คำแนะนำสู่ผู้นำองค์กรฝ่าวิกฤตโควิด-19 จากแมคคินซีส์ “นิ่งสงบ แต่พร้อมวางแผน และสื่อสารกันให้มาก”

ผู้บริหารที่มีความรู้ จะเข้าใจพื้นฐานของการจัดการวิกฤตอย่างน้อยในระดับทฤษฎี อาชีพของพวกเขาขึ้นและลงตามความสามารถของแต่ละบุคคลในการควบคุมทีม การวางแผนอย่างรอบคอบ และเห็นอกเห็นใจ การตัดสินใจอย่างเด็ดขาด และสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

แต่ก็มีผู้บริหารบางคนที่มีเรื่องราวและประสบการณ์ของความเป็นผู้นำในยุควิกฤตครั้งสำคัญ และสามารถพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสได้ ซึ่งอาจนำมาเป็นตัวอย่างให้เห็นว่าผู้บริหารที่ดีในยุควิกฤตการระบาดของโควิด-19 ควรเป็นอย่างไรบ้าง

แมคคินซีส์ (McKinsey’s) บริษัทด้านการให้ปรึกษาด้านการจัดการ ได้นำบทสัมภาษณ์ของอดีตผู้บริหารบริษัทขนาดใหญ่ ที่เคยนำบริษัทฝ่าฟันช่วงวิกฤตจนประสบความสำเร็จมาแล้ว มาเผยแพร่ให้เราได้ทราบ ที่ประกอบด้วย

ฮิวโก บ๊าค อดีตผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรองค์กร บริษัท ริโอ ตินโต บริษัทด้านการทำเหมืองแร่ที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก ในช่วงวิกฤตการระบาดของอีโบลา ปี 2015-2016 ปัจจุบันดำรงตำแหน่งที่ปรึกษาอาวุโสของแมคคินซีส์ (McKinsey’s) บริษัทด้านการให้ปรึกษาด้านการจัดการ ที่สำนักงานในเมืองซูริก สวิตเซอร์แลนด์

เจฟฟ์ คาวา อดีตประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไนกี้ ในช่วงวิกฤตทางเศรษฐกิจ 2 ครั้ง, รองประธานบริหารเครือร้านอาหาร Wendy’s ในปี 2003 ในระหว่างการระบาดของโรคซาร์ส และประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล เครือโรงแรม Starwood Hotels and Resorts ในช่วงวิกฤตการเงินและไข้หวัดหมู ปี 2009 ปัจจุบันดำรงตำแหน่งที่ปรึกษาอาวุโสของแมคคินซีส์ ที่สำนักงานในเมืองบอสตัน สหรัฐอเมริกา

แมนลีย์ ฮอปกินสัน อดีตเจ้าหน้าที่กองทัพเรืออังกฤษ ซึ่งเคยร่วมรบในสงครามอ่าวเปอร์เซีย และเคยทำลายสถิติการเล่นสกีไปยังขั้วโลกเหนือ อดีตคณะกรรมการบริษัท แอตลาส คอนซอร์เทียม, ฮิวเล็ตต์ แพ็คการ์ด ดีเฟนซ์ อังกฤษ และ อาร์ค ดาต้า เซ็นเตอร์ ปัจจุบันดำรงตำแหน่งที่ปรึกษาอาวุโสของแมคคินซีส์ ที่สำนักงานในกรุงลอนดอน

ถาม
ในช่วงวิกฤตเช่นนี้ ภาวะความเป็นผู้นำแบบบนลงล่าง (Top-down) อาจไม่ได้ก่อให้เกิดเสถียรภาพเสมอไป คูณทำอย่างไรในการสร้างความสมดุลระหว่างการควบคุมจากศูนย์กลางและการมอบหมายความรับผิดชอบในแต่ละพื้นที่?

แมนลีย์ ฮอปกินสัน
เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำจะต่อต้านการการควบคุมอำนาจจากศูนย์กลาง สิ่งล่อใจในช่วงเวลาวิกฤตนี้ คือผู้นำต้องทำให้ตัวเองกลายเป็นศูนย์กลางของกิจกรรมทั้งหมด มันคือความปรารถนาเพื่อสร้างความมั่นใจว่าทุกอย่างจะออกมาดี

ในการกระจายอำนาจออกจากศูนย์กลางและสร้างเครือข่ายของทีม จำเป็นต้องอาศัยเจตนาและการลำดับความสำคัญที่ชัดเจนอย่างยิ่ง ผู้นำไม่สามารถให้อำนาจแก่ทีม หากยังคงมีความไม่แน่นอนเกี่ยวกับทิศทางและการลำดับความสำคัญ และแม้การลำดับความสำคัญจะมีความชัดเจนดีแล้ว ผู้นำยังคงต้องรักษาทิศทางในระยะยาวและตั้งเป้าหมายไว้ในใจ

ในการแข่งขันเพื่อไปให้ถึงขั้วโลกเหนือ ทีมของเรามีสมาชิก 3 คน คนหนึ่งจะโฟกัสไปที่สิ่งที่อยู่ในระยะใกล้และกลยุทธ์ เพื่อให้แน่ใจเราจะก้าวข้ามอุปสรรคไปได้อย่างปลอดภัย คนที่สองทำหน้าที่ผู้นำ และโฟกัสไปที่สิ่งที่อยู่ในระยะไกล เพื่อให้แน่ใจว่าเราจะไม่เดินหลงทาง “ผู้นำ” จะไม่อยู่ข้างหน้า หรือตัดสินใจทุกเรื่องในทันที พวกเขาจะตาม แต่จะช่วยนำทางไปสู่อนาคต

ยกตัวอย่างเช่น ผมให้คำแนะนำองค์กรจำนวนหนึ่ง ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการกำหนดหน้าที่ของโครงสร้างพื้นฐานแห่งชาติของสหราชอาณาจักร สำหรับพวกเขาแล้ว ความปลอดภัยของพนักงานคือสิ่งสำคัญที่สุด แต่ก็ให้การสน้บสนุนต่อความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันต่อความสามารถในการทำงานของประเทศ ดังนั้น จุดประสงค์ เจตนา และการลำดับความสำคัญที่มีความชัดเจนทั้งในระยะยาวและในปัจจุบันนี้ จะช่วยให้ทีมและแต่ละบุคคลมีอำนาจในการทำงานอย่างเต็มที่ และช่วยให้สามารถทำการตัดสินใจได้หากมีข้อมูลอยู่แล้ว

ฮิวโก บ๊าค
สำนักงานใหญ่ไม่จำเป็นต้องตัดสินใจในทุกๆ เรื่อง บ่อยครั้งทีมงานในท้องถิ่นมักอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสมที่สุดในการตัดสินสถานการณ์ที่อยู่ตรงหน้า และการตัดสินใจนี้ไม่ควรถูกตั้งคำถามหรือวิพากษ์วิจารณ์ ตัวอย่างเช่น เมื่อปี 2015 เรามีพนักงานกว่า 4,000 คน ในประเทศกีนี ในระหว่างการเกิดอีโบลา ซึ่งมีอัตราการเสียชีวิตสูง ดังนั้น ตามปกติแล้ว เราเป็นฝ่ายที่ต้องตัดสินใจว่าจะส่งพนักงานทั้งหมดกลับบ้านหรือไม่ แม้จะทราบดีว่าทุกคนอาจจะไม่ได้กลับมาทำงานอีก เรามอบหมายหน้าที่นี้ให้กับทีม และบอกว่า “คุณคือคนที่จะประเมินได้ดีที่สุด เพราะเราไม่สามารถตัดสินความเสี่ยงเรื่องสุขภาพบนพื้นฐานที่ว่าพวกเขาคือคนต่างชาติ และทีมตัดสินใจว่า คนงานต่างชาติจะได้อยู่ต่อ แต่ครอบครัวของพวกเขาจะต้องกลับประเทศ หลังผ่านไป 6 เดือน เราอนุญาตให้พนักงานสามารถหมุนเวียนกันกลับไปเยี่ยมครอบครัวได้ แต่ยังคงไว้ซึ่งผู้นำที่มีทักษะ และท้ายที่สุดก็ไม่มีใครติดโรคอีโบลา

การร่วมมือกันในลักษณะนั้นต้องอาศัยการทำงาน แล้วทีมประเภทใดที่สามารถทำงานเช่นนั้นได้?

ฮิวโก บ๊าค
ทีมที่ทำได้ดีคือทีมที่มีการกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบ แต่การตัดสินใจในช่วงวิกฤตจะต้องมีความชัดเจนและรัดกุมมากกว่าในสถานการณ์อื่นๆ ทีมยังต้องมีภาระความรับผิดชอบ เพราะแม้จะมีข้อมูลจากหลายคนและหลายแผนกมาอยู่รวมกัน ท้ายที่สุดแล้ว จะต้องมีผู้ทำการตัดสินใจเพียงคนเดียว ซึ่งต้องมีความชัดเจน และทั้งทีมควรรักษาวินัยในการแสดงความเห็นในแบบเดียวกันเมื่อต้องทำการตัดสินใจ และจะต้องไม่มีการวิพากษ์วิจารณ์ภายในหรือคำถามเกี่ยวกับการตัดสินใจ เพราะในช่วงวิกฤต องค์กรจะมีความเปราะบาง

เจฟฟ์ คาวา
หากองค์กรไหนมีความร่วมมือและการประสานงานที่น้อยมาก เราก็จะเห็นได้ชัดในทันที แต่หากองค์กรไหน ผู้นำในระดับอาวุโส มีความสัมพันธ์กันอย่างแท้จริงและจริงใจ ที่นั่นก็จะมีทีมงานเพื่อแก้ไขปัญหาในช่วงวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ หากมีความอ่อนแอ ความแตกร้าวในการบริหารทีมงาน องค์กรนั้นก็จะพังทลายอย่างรวดเร็วในช่วงวิกฤต ซึ่งผู้นำหลายคนไม่เข้าใจว่า เมื่อพนักงานต้องอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างรุนแรง พวกเขาจะเปลี่ยนกลับไปใช้รูปแบบระหว่างบุคคลที่มีแนวโน้มไปสู่การเอาตัวรอดมากกว่าการทำงานร่วมกัน หากพลวัตรของทีมไม่อยู่ในรูปแบบที่เหมาะสม วิกฤตการณ์จะยิ่งนำปสู่การทำงานที่ผิดปกติ

ที่ร้านอาหาร Wendy’s ในช่วงการระบาดของโรคซาร์ส เราตัดสินใจด้วยการฟังข้อมูลจากพนักงานที่ทำงานในแนวหน้า ซึ่งสิ่งที่เขาบอกเราสามารถช่วยเราได้ องค์กรของเราถูกจัดโครงสร้างที่ยินยอมให้มีการสื่อสารข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพไล่มาตั้งแต่ร้าน ไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง เรามีผู้จัดการร้านที่สามารถติดต่อกับผู้จัดการเขต ที่สามารถติดต่อกับผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการได้ เรามีเครือข่ายการสื่อสารที่ดี และเราได้รับข้อมูลที่ดี ส่วนในกลุ่มผู้บริหารในองค์กรที่มีขนาดใหญ่กว่า เรามักโฟกัสไปที่กลยุทธ์ แนวคิด แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ เราจะเป็นต้องทำการตัดสินใจอย่างมีกลยุทธ์ และนำไปใช้อย่างรวดเร็ว เราจำเป็นต้องระบุถึงปัญหาในวิธีที่เหมาะสมต่อสภาพแวดล้อมของร้านแต่ละแห่ง

แมนลีย์ ฮอปกินสัน
วัฒนธรรมที่สอดคล้องกันจะสร้างสิ่งแวดล้อมที่ทำให้ทีมสามารถทำงานได้อย่างอิสระ และทำงานร่วมกันได้ ความเข้าใจพื้นฐาน และภาษาพื้นฐานของเครื่องมือของการเป็นผู้นำ และการร่วมมือกันเป็นสิ่งสำคัญ ยกตัวอย่างเช่น เมื่อทั้งองค์กรใช้เครื่องมือที่มีความสอดคล้องกันในการมอบหมายหน้าที่ จากนั้น การมอบหมายงานก็จะมีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง และจะกลับมามีความชัดเจนอีกครั้ง

ผู้นำต้องการพบเจอกับเหตุผลและความมั่นใจ แต่ก็มีเส้นบางๆ ระหว่างความมั่นใจและการพูดอะไรที่ดูดีเกินจริง แล้วมันจะเกิดขึ้นได้อย่างไรในการสื่อสารในชีวิตจริง?

แมนลีย์ ฮอปกินสัน
ผมชอบคำว่า “การนิ่งสงบ แต่พร้อมวางแผน” ในงานของ “อัลเบิร์ต เมห์ราเบียน” ที่ว่าด้วยบริบททางอารมณ์ของการสื่อสาร ที่กล่าวว่า การสื่อสารคือการมองเห็น 55% น้ำเสียง 38% และสิ่งที่เราพูดมีเพียง 7% ผู้นำจำเป็นต้องใช้สติอย่างมากโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต และคงไว้ซึ่งความสมดุล โดยไม่แสดงความเห็นเชิงลบหรือบวกมากเกินไป พวกเขาจำเป็นต้องตระหนักอยู่เสมอว่าพวกเขาอยู่บนเวที แต่ก็ต้องยอมรับเช่นกันว่า พวกเขายังเป็นมนุษย์ และสามารถทำผิดได้ ในช่วงวิกฤต เราต้องการผู้นำเพื่อเพิ่มระดับของความมีสติ และตระหนักรู้ถึงวิธีที่พวกเขาถูกรับรู้ได้อย่างแม่นยำ

เจฟฟ์ คาวา
ในหลายๆ ช่วงเวลา เราจำเป็นต้องลดพนักงานจำนวนมาก ในช่วงวิกฤตการเงินปี 2008 เราลดจำนวนพนักงานที่ Starwood ลงจำนวนมาก หลังจากปลดพนักงานไปรอบแรก คนส่วนใหญ่อาจจะพูดว่า “เราจะไม่ปลดใครแล้ว ทุกคนกลับไปทำงานได้ ทุกอย่างโอเค” แต่เขาจะไม่พูดเช่นนั้น และไม่เคยให้คำสัญญาแบบนั้น เพราะเราไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นอีก พนักงานมักยึดอยู่กับคำแถลงของผู้นำ และมักวางแผนการตัดสินใจที่สำคัญโดยอาศัยข้อมูลที่เราให้เขา และการไม่ปฏิบัติตามคำมั่นเท่ากับเป็นการทำลายความเชื่อใจที่เราพยายามสร้างให้แก่คนในองค์กร

มีคำกล่าวที่ว่า ความซื่อสัตย์คือนโยบายที่ดีที่สุด ลองถามตัวเองว่าสิ่งที่เราพูดถูกต้องทั้งหมดหรือไม่? หากเราจำเป็นต้องทำให้มันถูกต้อง เราทำได้หรือไม่? เราไม่สามารถให้คำสัญญาว่าจะจ้างงานตลอดไป เพราะเราไม่รู้ว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร สิ่งที่เราให้ได้คือการบรรเทาความเดือดร้อนและความมั่นใจ แต่เราไม่สามารถทำทั้งสองอย่างแก่พวกเขาแบบผิดๆ ได้ ซึ่งเป็นเรื่องยากสำหรับภาวะผู้นำสำหรับทีมงานที่มีความเห็นอกเห็นใจ แต่เราก็ต้องทำให้ได้

ฮิวโก บ๊าค
ในยุควิกฤตและความไม่แน่นอน เราต้องอาศัยภาวะผู้นำในการแสดงถึงความมั่นคง มีหลายเรื่องที่เราไม่รู้ แต่เราสามารถสร้างได้ เรามีการสื่อสารรายวันกับพนักงานผ่านโทรศัพท์มือถือ และเราทำมันอย่างต่อเนื่องทุกวันนาน 18 เดือน ในการสร้างความเข้าใจเรื่องโครงสร้างต่างๆ แก่พนักงาน เราจะต้องควบคุมสิ่งต่างๆ ให้ได้ ซึ่งนั่นจะช่วยทั้งในเรื่องสุขภาพจิตและความมั่นคงของพนักงาน และไม่ควรมีพนักงานคนใดถูกประเมินค่าให้ต่ำเกินไป ในยุคของวิกฤต เราทุกคนต่างเต็มไปด้วยคำถามมากมายทั้งในเรื่องครอบครัว งาน ดังนั้นความมั่นคงที่เราสร้างขึ้นจึงสำคัญมาก

เจฟฟ์ คาวา
ที่ Starwood เราเชื่อว่าเราอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสมต่อการสื่อสารโดยใช้ทุกช่องทาง เช่นการประชุมทางไกลผ่านวิดีโอ, คลิปวิดีโอแบบเรียไทม์ที่สามารถส่งไปได้ทั่วโลก, ประเด็นการพูดคุยและคำถามที่พบบ่อย และการประชุมกลุ่มในแต่ละพื้นที่ร่วมกับซีอีโอ เราไม่ได้แค่โทรหาเมื่อเราต้องการสื่อสาร เพราะผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารของเราคือส่วนหนึ่งของการปฏิบัติการธุรกิจและทีม

เราฝึกซ้อมการสื่อสารในช่วงวิกฤตอย่างสม่ำเสมอตลอดทั้งปี เราได้นำตัวแทนขององค์กรเพื่อเข้าร่วมในสถานการณ์วิกฤตจำลอง และทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาร่วมกันในแบบเรียลไทม์ ซึ่งนั่นคือการทดสอบแรงกดดันต่อความสามารถในการสื่อสาร และเนื้อหาของสาร และที่สำคัญยิ่งกว่าคือการทดสอบแรงกดดันในด้านความสัมพันธ์ส่วนบุคคลและระหว่างบุคคล ในทีมบริหารที่มีหน้าที่จัดการในช่วงวิกฤต

บริษัทต่างๆ ต้องการปกป้องลูกค้าและพนักงาน แต่ก็ต้องมีความยุติธรรมต่อผู้ลงทุนและผู้ถือหุ้นด้วย เราจะทำให้สิ่งเหล่านี้มีความสมดุลได้อย่างไร?

เจฟฟ์ คาวา
ความเอาใจใส่ต่อพนักงานและหน่วยงานต่างๆ ที่บริษัททำธุรกิจด้วย ไม่จำเป็นจะต้องขัดแย้งกับการสร้างความมั่นใจให้กับองค์กรที่กำลังดำเนินธุรกิจอยู่ โดยปกติแล้ว คณะกรรมการบริษัทให้ความสำคัญกัทั้งสองสิ่ง พวกเขามีหน้าที่ด้านการเงินต่อผู้ถือหุ้น และต้องมีความเอาใจใส่ต่อชื่อเสียงและการรับรู้ของสาธารณชนที่มีต่อบริษัท หากวิกฤตสิ้นสุดลง ทีมบริหารและคณะกรรมการจะถูกตัดสินว่าทำงานเป็นอย่างไร โดยดูจากว่าพวกเขาสามารถสร้างความสมดุลกับทั้งสองเรื่องนี้ได้ดีแค่ไหน

ทั้งที่ Wendy’s หรือ Starwood เป้าหมายคือการคงไว้ซึ่งคนทำงาน ทั้งสองอุตสาหกรรมมีการหมุนเวียนขอพนักงานในอัตราสูง พนักงานมักทำงานรายชั่วโมงและเต็มไปด้วยแรงกดดันเรื่องค่าใช้จ่าย เราจำเป็นต้องรักษาสายสัมพันธ์กับพวกเขา เพื่อที่พวกเขาจะได้รู้สึกถึงความสัมพันธ์กับกับบริษัท พนักงานรายชั่วโมงสามารถเข้าและออกจากงานได้อย่างรวดเร็ว หากเราไม่สร้างความสัมพันธ์ที่แท้จริงระหว่างพวกขาและธุรกิจ ทั้งเขาและเราก็จะสูญเสียร่วมกันในระยะยาว

คณะกรรมการบริหารสามารถสร้างความสมดุลในแง่ของการมีมนุษยธรรมในช่วงวิกฤต กับความรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นได้อย่างไร

เจฟฟ์ คาวา
บางครั้งพวกเขาก็ทำได้ทั้งสองอย่าง แต่บางครั้งพวกเขาก็สับสนระหว่างเป้าหมายและแรงจูงใจ คณะกรรมการบริหารมีความกังวลอย่างมากต่อการปกป้องชื่อเสียง พวกเขาต้องการคำตอบต่อปัญหาในทางธุรกิจที่สมเหตุสมผล ดำเนินธุรกิจด้วยความเป็นจริงทางเศรษฐกิจในทางสร้างสรรค์ แต่ในขณะเดียวกัน พวกเขาก็ต้องการให้สังคมมองว่าดำเนินธุรกิจโดยเห็นแก่สังคมด้วย

ในฐานะผู้นำเราต้องสามารถบรรลุเป้าหมายทั้งสองอย่าง เราต้องทำให้เห็นว่าเราไม่ได้สนใจอยู่แต่กับผลกำไรและงบดุล แต่เราสนใจเพราะมันจะสร้างผลประโยชน์ให้แก่พนักงาน ซึ่งพวกเขามีความจำเป็นกับเรา และเรายังต้องสนใจเกี่ยวกับการลงทุนกับพนักงานเหล่านี้ และสิ่งที่พนักงานทำให้บริษัท นี่จะสามารถตอบสนองทั้งต่อผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจและผลประโยชน์ส่วนบุคคลของพนักงาน และนี่คือวิธีการที่กระบวนการสื่อสารและกระบวนการแก้ไขปัญหาทั้งหมดจำเป็นต้องมี

ซีอีโอไม่จำเป็นต้องเป็นพ่อพระหรือแม่พระ แต่พวกเขาก็ไม่ควรทำงานเพื่อเงินหรือสิ่งตอบแทนเท่านั้น จนลืมไปว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของระบบ ที่มีทั้งผู้คน ลูกค้า และผลทางด้านเศรษฐกิจ ทั้งที่ Wendy’s หรือ Starwood เป้าหมายที่สำคัญคือ การคงไว้ซึ่งคนทำงาน เราจำเป็นต้องรักษาพวกเขาไว้ เพื่อที่พวกเขาจะรักษาเรา หากเราไม่สร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างทีมงานและธุรกิจ พวกเขาและเราก็จะมีแต่ความสูญเสียในระยะยาว

แมนลีย์ ฮอปกินสัน
ภาวะความเป็นผู้นำที่อาศัยบนพื้นฐานของความเข้าใจและไม่ควบคุม เชื่อว่าพวกเขารู้ว่าจะต้องทำอะไร จะทำให้ให้บริษัทสามารถเปลี่ยนวิกฤตเพื่อเป็นโอกาสเพื่อทำสิ่งต่างๆ ให้เข้าที่ มันยังทำให้บริษัทได้ท้าทายต่อวิธีทำสิ่งต่างๆ แบบเดิมๆ ในการพัฒนาคนและทำให้พวกเขาแสดงความรับผิดชอบมากขึ้น นั่นคือโอกาสที่จะเสริมสร้างความรู้สึกของการเสริมอำนาจมากขึ้น และสร้างความมั่นใจว่า ความจำเป็นและการเติบโตของพนักงานยังคงอยู่ในความคิดของผู้นำ

ผู้นำในช่วงวิกฤตมีแนวโน้มที่จะหยุดสิ่งที่พวกเขาคิดว่าเป็นกิจกรรมต่อพ่วงที่มุ่งเน้นการอยู่รอด ผมเห็นผู้นำหลายคนหยุดการพัฒนาส่วนบุคคลและความเป็นผู้นำลงในทันที หากพบว่าพนักงานเกิดความเครียดและแรงกดดันสูง เมื่อการทำหน้าที่ของพวกเขามีความสำคัญ การพัฒนาคนและการสร้างทีมไม่ใช่กิจกรรมต่อพ่วง แต่มันคือกุญแจสำคัญ มันคือช่วงเวลาในวิกฤตที่เราต้องอาศัยคนมากขึ้น เราจำเป็นต้องอาศัยความรับผิดชอบร่วมกันและพลัง เพื่อรับมือกับวิกฤตและเดินหน้าสู่เส้นทางของการเติบโตเมื่อวิกฤตสิ้นสุดลง ผมมักรู้สึกสุขใจอย่างประหลาด เมื่อได้เห็นผู้คนเติบโตในช่วงวิกฤต หากพวกเขารู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าและมีอำนาจ และเราในฐานะผู้นำ เราทำให้มันเป็นจริงได้