สรุปหนังสือ ‘No Rules Rules’ ขยี้กฎที่ไม่มีกฎ ดึงคนโคตรเก่งมาทำงานแบบ NETFLIX

• หนังสือ : No Rules Rules
• เขียนโดย : Reed Hastings ผู้ก่อตั้ง Netflix และ Erin Meyer ศาสตราจารย์แห่ง INSEAD
• ตีพิมพ์ : ปี 2020

เรียกได้ว่าเป็นหนังสือแนว Management ที่มาแรงสุดๆ จนหลายๆ คนคาดการณ์ว่าอาจจะเป็นทฤษฎีการบริหารจัดการแห่งศตวรรษที่ 21 ที่จะมาล้มกระดานธุรกิจแบบเก่าๆ ได้เลย

โดยส่วนตัวผู้เขียน ชื่นชอบหนังสือเล่มนี้มากๆ ถือเป็นหนังสือมอบพลังงานมากมายให้เราตั้งแต่เริ่มอ่านบทแรก จนจบหน้าสุดท้าย เรียกได้ว่าทำให้เรากลับมามีพลังในการเป็นคนบ้างานได้อีกครั้งนึง แบบเยี่ยมไปเลย ด้วยภาษาที่ใช้ก็ง่ายมากๆ เหมือนอ่านอีเมลล์ที่ทำงาน สั้น กระชับ ฉับไว ไม่มีคำศัพท์เชิงวิชาการ Academic โผล่มาให้ปวดหัว สำหรับใครอยากเริ่มอ่านหนังสือภาษาอังกฤษ เล่มนี้ก็ถือเป็นอีกหนึ่งตัวเลือกที่ดี

สำหรับใครที่รู้สึกว่าอยากอ่านเองแบบละเอียด ก็ไม่ผิดหวังแน่นอน

ส่วนถ้าใครอยากอ่านเรื่องย่อ เราได้สรุปทั้งแบบละเอียด และแบบสั้นๆ (ครั้งแรก) ไว้ที่ย่อหน้าสุดท้าย

หนังสือเริ่มด้วยการกล่าวถึงการบริหารจัดการแบบโลกเก่าที่ความสำเร็จตั้งอยู่บน “กฎและข้อบังคับ” [ Rules and Process ] ซึ่งใช้ได้ผลดีมาตลอดตั้งแต่ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมจนกระทั่งถึงยุคดิจิทัลตอนต้น แต่การมาถึงของยุคดิจิทัลตอนปลาย ซึ่งกำลังเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคสตาร์ทอัพและเอไอ ก็ทำให้แบบแผนความสำเร็จที่ดำเนินมากว่า 300 ปี ต้องพบเจอกับปัญหาใหญ่ เมื่อสิ่งที่สามารถสร้าง “มูลค่าเพิ่ม” นั้นเริ่มเปลี่ยนผ่านจากความได้เปรียบเชิง “ปริมาณ” ไปสู่ความได้เปรียบเชิง “คุณภาพ”

ในระบบเศรษฐกิจแบบใหม่นี้ ความคิดสร้างสรรค์ที่ดีที่สุดสามารถเพิ่มมูลค่าให้สินค้าได้มากเกินกว่า 10 เท่า หรือ อาจจะมากกว่า 100 เท่า  และผู้ที่สามารถรังสรรค์ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ที่ทรงคุณค่าได้อย่างต่อเนื่องนั้น จำกัดอยู่เฉพาะบุคลากรชั้นแนวหน้าเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การสรรหาบุคลากรชั้นยอดเพื่อมาทำงานให้องค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่แต่อย่างใด แต่ทฤษฎีการบริหารจัดการใหม่ที่ ‘รีด’ (Reed Hastings) ค้นพบ คือการผลักดันขีดความสามารถของบุคลากรชั้นแนวหน้าให้ทะลุข้อจำกัดเดิมๆ ด้วยหลักการใหม่ที่ว่าด้วย

“ความอิสระและความรับผิดชอบ” [ Freedom and Responsibility ]

และนี่ก็คือรูปแบบการบริหารจัดการที่รีดใช้นำพา Netflix ให้เติบโตมากกว่า 300 เท่าใน 20 ปีที่ผ่านมา กลายเป็นบริษัทอันดับที่ 26 ของอเมริกาในปัจจุบัน

หลักการสำคัญที่ทำให้การสร้างวัฒนธรรม F&R [ Freedom and Responsibility ] ประสบผลสำเร็จนั้นมีเพียงแค่ 3 ข้อ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ “ทั้ง 3 ข้อนั้นต้องทำไปตามลำดับ จาก 1 ไป 2 และ ไป 3 เท่านั้น” ถ้าหากคุณยังไม่สามารถทำตามหลักการข้อแรกได้ หลักการข้อถัดไปก็จะไม่สามารถสร้างประโยชน์ใดๆ ให้คุณได้เลยเช่นกัน  นี่คือกฎที่สำคัญที่สุดที่ต้องเข้าใจให้ถ่องแท้และท่องจำให้ขึ้นใจ

ข้อที่ 1 เพิ่มความหนาแน่นของบุคลากรชั้นยอด [ Talent Density ]

รีดค้นพบหลักการนี้โดยบังเอิญ ในวันที่บริษัทเผชิญวิกฤตฟองสบู่ดอตคอมในปี 2001 และรีดจำเป็นต้องเลย์ออฟพนักงานถึง 1 ใน 3 ซึ่งในตอนนั้น Netflix เองก็เหมือนบริษัทอื่นๆทั่วไป พวกเค้าจ้างบุคลากรที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ ด้วยงบประมาณมากที่สุดเท่าที่พวกเค้าเห็นว่าเป็นสัดส่วนที่เหมาะสม แต่รีดก็จำเป็นที่จะต้องคัดพนักงานกลุ่มที่รั้งท้ายที่สุดในกลุ่มบุคลากรชั้นแนวหน้าออกไป  และในตอนนั้นเอง ที่เรื่องราวประหลาดก็เกิดขึ้น

รีดคาดว่าบริษัทจะต้องพบเจอกับช่วงเวลาที่ยากลำบากอย่างแน่นอน เมื่อพนักงานน้อยลงและสถานการณ์ของตลาดก็ยังไม่สู้ดี แต่กลับกลายเป็นว่า หลังจากเลย์ออฟไปได้ 1 อาทิตย์ พนักงานก็เริ่มกลับมาทำงานกันอย่างแข็งขัน ผลงานออกมามีประสิทธิภาพมากขึ้น บริษัททำรายได้มากกว่าเดิม และที่สำคัญที่สุด พนักงานเหล่านั้นดูมีความสุขมากขึ้น

รีดค้นพบว่าเมื่อลดจำนวนคนในทีมให้น้อยลง โดยตัดคนที่มีความสามารถต่ำกว่าค่าเฉลี่ยออกไป พนักงานคนอื่นๆ ก็ทำงานได้ดีขึ้นเพราะไม่ต้องคอยช่วยเหลือเพื่อนพนักงานคนนั้น หัวหน้าเองก็วางแผนได้ดีขึ้น เพราะไม่ต้องเสียเวลาจำนวนมากไปกับการโฟกัสดูแลลูกน้องที่ต้องการความช่วยเหลือสูง และเมื่อทีมมีแต่คนที่เป็นบุคลากรชั้นยอดจริงๆ พวกเค้าจะช่วยส่งเสริมกันและกัน และมีพลังในการสร้างสรรค์ผลงานที่สุดยอดได้มากกว่าที่เคย และนั่นก็ทำให้รีดค้นพบหลักการสำคัญข้อแรก

– เมื่อมีแต่บุคลากรหัวกะทิในทีม การทำงานของพวกเค้าจะส่งเสริมซึ่งกันและกันให้ได้ผลงานที่มีคุณภาพสูงกว่าค่าปกติเป็นอย่างมาก

– ในทางตรงกันข้าม การเพิ่มบุคลากรที่เก่งระดับธรรมดาๆ เข้าไปเพียง 1 คน จะไม่ทำให้ได้งานที่มีคุณภาพมากขึ้น (ถึงแม้ว่าจะมีจำนวนคนมากขึ้น) แต่จะดึงให้คุณภาพของผลงานลดลงสู่ค่าเฉลี่ยของผลงานระดับธรรมดาๆ

ดังนั้น ในขั้นแรก ตรวจสอบให้แน่ใจอยู่เสมอว่าสมาชิกของทีมประกอบไปด้วยบุคลากรระดับแนวหน้าที่มีความสามารถอยู่ในระดับสูงเท่าๆ กัน เท่านั้น

ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องเพิ่มสมาชิกใหม่ที่มีความสามารถต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่มหัวกะทิ

ยังไม่ต้องลำบากใจกับการตัดสมาชิกที่ไม่สามารถรักษาระดับความสามารถให้อยู่ในระดับหัวกะทิไว้ได้ในตอนนี้  นั่นคือ งานที่ยากกว่าและจะต้องทำในขั้นตอนท้ายๆ ในตอนนี้ให้โฟกัสที่การส่งเสริมพนักงานปัจจุบันที่มีความสามารถ การคัดกรองพนักงานใหม่อย่างจริงจัง และเลือกตัดเฉพาะคนที่ต่ำกว่ามาตรฐานจริงๆ อย่างไม่ลังเลก่อน

ข้อที่ 2 เพิ่มความตรงไปตรงมา [ Increase Candor ]

หลังจากที่รีดค้นพบว่าการเพิ่มความหนาแน่นของบุคลากรชั้นยอดนั้นสร้างผลลัพธ์ที่เหนือความคาดหมายได้อย่างไร เค้าก็หมกมุ่นอยู่กับการผลักดันให้บุคลากรชั้นยอดเหล่านั้น ทำผลงานได้สุดยอดขึ้นไปอีก และปัจจัยสำคัญที่จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถของบุคลากรก็คือ “ฟีดแบค” โดยเฉพาะฟีดแบคด้านลบ ที่สามารถชี้แนะว่าเราสามารถปรับปรุงอะไรเพื่อให้เรามีศักยภาพที่ดีขึ้น และฟีดแบคที่ได้ผลดีและรวดเร็วมากที่สุดก็คือ “ฟีดแบคที่ตรงไปตรงมา” [ ฟีดแบคที่ตรงไปตรงมานั้น ต่างจากการวิพากษ์วิจารณ์ที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในหลายประเด็น ซึ่งเราจะขยายความต่อไป ]

แต่มนุษย์นั้นต่อต้านการถูกต่อว่าโดยธรรมชาติ นั่นจึงเป็นเหตุผลที่องค์กรจำเป็นต้องมีบุคลากรชั้นแนวหน้า [ จากกฎข้อที่ 1 ] เสียก่อน จึงจะสามารถทำเรื่องฝืนธรรมชาตินี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในทีมที่มีแต่บุคลากรหัวกะทินั้น นอกเหนือจากความได้เปรียบพื้นฐานที่ว่าพวกเค้าสื่อสารกันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเข้าใจอะไรได้รวดเร็วกว่าคนปกติแล้ว พวกเค้ายังให้เกียรติทั้งผู้อื่นและตัวเอง ส่งผลให้พวกเค้าพร้อมที่จะฟีดแบคคนอื่นอย่างตรงไปตรงมา ในขณะเดียวกันก็พร้อมที่จะทำความเข้าใจและปรับปรุงตัวให้ดีขึ้นทันทีที่ได้รับฟีดแบคเช่นเดียวกัน

สำหรับ Netflix รีดได้วางแนวทางสำหรับการให้ฟีดแบคที่เรียกว่า ‘4A’ ซึ่งช่วยให้การให้ฟีดแบคนั้นมีประสิทธิภาพ และป้องกันความสุ่มเสี่ยงที่ฟีดแบคจะกลายเป็นการวิพากษ์วิจารณ์ที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ แนวทางเหล่านั้นคือ

1. Aim to Assist : คุณต้องฟีคแบคด้วยความตั้งใจที่จะช่วยให้ผู้รับฟีคแบคมีชีวิตที่ดีขึ้นเท่านั้น ถ้าคุณไม่ได้ต้องการให้ชีวิตของคนอื่นดียิ่งขึ้น คุณอาจจะต้องทบทวนตัวเองใหม่อีกครั้ง
2. Actionable : ฟีดแบคที่พูดถึงแต่ผลลัพธ์ที่ไม่ดี แต่ไม่พูดถึงการกระทำที่เป็นสาเหตุของผลลัพธ์นั้นไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ คุณจะต้องแลกเปลี่ยนกับผู้รับฟีดแบคด้วย ว่าอะไรคือ “การกระทำ” ที่คุณคิดว่าจะดีกว่า
3. Appreciate : สำหรับผู้รับฟีคแบค คุณต้องแสดงความขอบคุณสำหรับความหวังดีของผู้ให้ฟีดแบค (ถึงแม้ว่าคุณจะกำลังเจ็บปวดอยู่ก็ตาม)
4. Accept or Discard : และสิทธิในการที่จะยอมรับ หรือ ปฏิเสธคำแนะนำนั้น เป็นสิทธิขาดของผู้รับฟีดแบค ที่จะต้องตัดสินใจด้วยตัวเอง

และเทคนิคที่รีดใช้ในการสร้างวัฒนธรรมที่ใหม่สุดๆ นี้ ให้เกิดขึ้นได้ก็คือ

– ‘หัวหน้า’ ต้องเป็นคนริเริ่มถามหาฟีคแบคของตัวเองจากลูกน้องอย่างกระตือรือร้นและสม่ำเสมอ และแสดงให้เห็นว่าพวกเค้าให้คุณค่ากับการให้ฟีคแบคนั้นๆ

– และเพื่อสร้างความกล้าหาญให้ลูกน้องกล้าฟีดแบคหัวหน้าตรงๆ มากยิ่งขึ้น หัวหน้ามีหน้าที่แชร์ฟีดแบคของตัวเองที่ได้รับจากหัวหน้าของหัวหน้าหรือจากเพื่อนร่วมงานให้ลูกน้องในทีมฟัง รวมทั้งอธิบายว่า ฟีดแบคแต่ละข้อนั้นมีประโยชน์อย่างไร และตัวเค้าเองจะดำเนินการปรับปรุงแก้ไขอะไรบ้าง

– หลังจากนั้น ลูกน้องก็จะเริ่มฟีดแบคหัวหน้าอย่างตรงไปตรงมา รวมทั้งเริ่มแลกเปลี่ยนฟีดแบคซึ่งกันและกัน รวมไปถึงแชร์ฟีดแบคของตัวเองให้ทีมระดับล่างลงไปฟังเช่นเดียวกัน

ข้อที่ 3 ยกเลิกการบังคับควบคุม [ Removing Controls ]

หลังจากที่องค์กรเต็มไปด้วยบุคลากรชั้นยอด และพนักงานทุกคนให้ฟีดแบคกันและกันอย่างตรงไปตรงมาแล้ว องค์กรก็พร้อมที่จะปลดพันธนาการที่เรียกว่า “กฎและข้อบังคับ” ออก และต้อนรับวัฒนธรรมใหม่ซึ่งเอื้อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้มากกว่าอย่าง “ความอิสระ”

เหตุผลที่เราต้องเลือกเฉพาะพนักงานที่มีความสามารถระดับสูงนั้น ก็เพราะพวกเค้ามีวิจารณญาณที่ดีกว่า รู้ว่าอะไรควรทำและอะไรไม่ควรทำ มีความสามารถในการควบคุมตัวเองได้ดีกว่า (มีวินัย ไม่ใช่ระเบียบ) และถ้าหากความเข้าใจของพวกเค้าผิดพลาด การฟีดแบคอย่างตรงไปตรงมา ก็จะช่วยปรับความเข้าใจของพวกเค้าให้ถูกต้อง

และความอิสระลำดับแรกๆ ที่รีดแนะนำให้ทดลองก็คือ การยกเลิก “นโยบายวันลา” และ “การเบิกค่าใช้จ่าย”

ที่ Netflix คุณสามารถลาวันไหนและมากเท่าไหร่ก็ได้ ตราบใดที่คุณสามารถสร้างผลงานได้ตามที่บริษัทคาดหวัง และไม่สร้างความเดือดร้อนให้กับเพื่อนร่วมทีม และแน่นอนว่าหัวหน้าถูกคาดหวังให้แสดงให้คนในทีมเห็นว่า คุณสามารถลาได้มากเท่าที่คุณต้องการจริงๆ และการลาเป็นเรื่องจำเป็นต่อการชาร์จพลังให้สมองกลับมาสดชื่นอีกครั้ง และด้วยความคาดหวังของผลงานที่สูงกว่าค่ามาตรฐานเป็นอย่างมาก พวกเค้ามักจะลาอย่างเหมาะสม

เช่นเดียวกับการเบิกค่าใช้จ่าย ที่คุณสามารถเบิกค่าใช้จ่ายที่ใช้ “เพื่อบริษัท” มากเท่าไหร่ก็ได้โดยที่ไม่ต้องได้รับการอนุมัติ  ตราบใดที่ยังอยู่ภายใต้กฎ [ Act in Netflix best interest ] อย่างไรก็ตาม ข้อแลกเปลี่ยนในการนำขั้นตอนการอนุมัติออกไป คือการให้ความสำคัญกับการตรวจสอบมากยิ่งขึ้น หัวหน้าทีมสามารถเลือกให้ฝ่ายการเงินส่งข้อมูลการเบิกเงินของพนักงานทุกคนในทีมให้ทางอีเมลล์อาทิตย์ละครั้ง หรือสามารถเลือกใช้ external audit ในการสุ่มตรวจข้อมูลการเบิกเงินของพนักงานทุกคนแทนก็ได้ และแน่นอนว่าหัวหน้ามีหน้าที่ทำความเข้าใจกับพนักงานใหม่ ว่าตัวอย่างอะไรบ้างที่ไม่เข้าข่ายค่าใช้จ่าย “เพื่อบริษัท” และ “เพื่อประโยชน์สูงสุดของ Netflix”

หลังจากมอบ “อิสระ” ให้พนักงานแล้ว “ความรับผิดชอบ” จะเข้ามามีบทบาทหลังจากนั้น

ถ้าหากมีใครทำผิดข้อตกลง ฟีดแบคที่ตรงไปตรงมาคือด่านแรก แต่ถ้าหากความผิดนั้นร้ายแรง หรือเกิดขึ้นซ้ำโดยไม่ได้รับการแก้ไข ไม่ใช่แค่การเก็บกระเป๋ากลับบ้านเท่านั้นที่อยู่ในขอบเขตของความรับผิดชอบ แต่รวมถึงความผิดของคุณจะถูกประกาศให้รับรู้โดยทั่วกันเพื่อให้พนักงานที่เหลือได้ใช้เป็นตัวอย่างในการตัดสินใจ

หลักการที่รีดยึดถือเป็นอย่างมากก็คือ [ การเพิ่มกฎข้อบังคับคือการลงโทษแบบเหมารวม ด้วยการริดรอนอิสรภาพของพนักงานที่ดีจำนวนมาก  จากความผิดของพนักงานที่ไม่ดีจำนวนน้อย – รีดเลือกที่จะลงโทษเฉพาะคนที่ผิดเท่านั้น และทำอย่างเปิดเผย ] แน่นอนว่าองค์กรที่มีแต่บุคลากรที่มีคุณภาพชั้นยอดเท่านั้น ที่จะมีอัตราการทำผิดที่น้อยพอที่จะดำเนินนโยบายแบบนี้ได้

ทั้ง 3 ข้อนี้คือหัวใจหลักทั้งหมดของ Netflix ที่เป็นจุดเริ่มต้นสู่การบริหารแบบ F&R ซึ่งรีดได้แนะนำให้เริ่มจากระดับพื้นฐานก่อน หลังจากที่ทำได้ครบทั้ง 3 ข้อ จาก 1 ไป  2 และ 3 ตามลำดับแล้ว ถ้าหากคุณได้รับผลลัพท์ที่ดี และต้องการที่จะผลักดันขีดความสามารถขององก์กรให้สูงขึ้นอีก ขั้นต่อไปคือการทำซ้ำหลักการทั้ง 3 ข้อ “ในระดับที่เข้มข้นมากขึ้น”

[ ข้อที่ 1 – ที่เข้มข้นขึ้น] จ่ายเงินเดือนให้สูงกว่าตลาด

บุคลากรชั้นแนวหน้าย่อมเป็นที่ต้องการของตลาดอยู่เสมอ และแนวหน้าของแนวหน้านั้นก็ถูกแย่งชิงตัวจากบริษัทชั้นนำของโลกอยู่ตลอดเวลา [ ในกรณีของ Netflix – รีดต้องแข่งกับ Google,  Microsoft,  Apple ไปจนถึง Disney ] เพื่อให้มั่นใจได้ว่าพนักงานชั้นยอดจะอยู่กับบริษัทตลอดไป รีดเสนอให้จ่ายเงินเดือนให้พนักงานมากกว่าเรทที่สูงที่สุดอยู่เสมอ [ ซึ่งรีดจ่ายมากกว่าเกือบ 1 เท่าเพื่อป้องกันการถูกซื้อตัว ]

และจะทำเช่นนั้นได้ก็ต่อเมื่อ บริษัทใช้จำนวนพนักงานน้อยกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม [ จากกฏพื้นฐานข้อที่ 1 ] และบริษัทสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่องจากความสามารถของบุคลากรหัวกะทิเหล่านั้น [ อยู่ในอุตสาหกรรมที่เน้นคุณภาพ ไม่ใช่ปริมาณ ] ดังนั้น ถึงแม้พนักงานทั้งหมดที่ Netflix จะได้รับเงินเดือนสูงกว่าเรทสูงสุดของตลาดไปมาก แต่ในระดับองค์กร ค่าใช้จ่ายด้านเงินเดือนก็อยู่ในสัดส่วนที่ไม่แตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม

และเพื่อรักษาความได้เปรียบ และสร้างวัฒนธรรมนี้ให้ยั่งยืน รีดได้เพิ่มเติมหลักการย่อยๆ 3 ข้อ

• ที่ Netflix ไม่มีโบนัส, งบประมาณสำหรับโบนัสทั้งหมดถูกเพิ่มเข้าไปในฐานเงินเดือนเรียบร้อยแล้ว และหน้าที่ของทุกคนคือทำงานให้เต็มที่เพื่อให้บริษัทประสบความสำเร็จสูงสุดอยู่เสมอ

รีดมองว่าโบนัสทำให้รายได้ของพนักงานไม่แน่นอน และทำให้พวกเค้าเสียสมาธิที่ควรจะจดจ่ออยู่กับงาน เค้าเชื่อว่าการให้ความมั่นใจว่าพนักงานทุกคนได้รับผลตอบแทนสูงสุดอยู่เสมอทำให้พนักงานใช้พลังความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างเต็มที่ เพราะไม่ต้องเสียสมาธิไปกับเรื่องจุกจิกอย่างรายได้ที่ไม่แน่นอน

• หน้าที่ของหัวหน้าและฝ่ายบุคคล คือการขึ้นเงินเดือนพนักงานให้อยู่ในระดับที่สูงกว่าเพดานสูงสุดของตลาดอยู่เสมอ โดยไม่ต้องรอให้พนักงานเอ่ยปากขอ แต่ในทางกลับกัน ตำแหน่งงานที่สูญเสียความต้องการในตลาดแรงงานและมีระดับเงินเดือนที่ลดลง จะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือน และอาจจะหมายถึงการต้องโบกมือลาจาก Netflix ในอนาคตเช่นกัน

• พนักงานได้รับการสนับสนุนให้พูดคุยกับ Headhunter หรือฝ่ายบุคคลจากบริษัทอื่น แต่ต้องทำอย่างเปิดเผยต่อหัวหน้า และข้อที่สำคัญที่สุด อย่าลืมถามว่าบริษัทคู่แข่งต้องการซื้อตัวคุณที่มูลค่าเท่าไหร่ เพื่อที่คุณจะได้มั่นใจว่าคุณได้รับเงินเดือนสูงกว่าตลาดแล้วจริงๆ หรือถ้าคุณได้รับข้อเสนอที่ดีกว่า Netflix ก็ยินดีที่จะเพิ่มเงินเดือนให้คุณมากกว่าข้อเสนอนั้น

ด้วยวิธีการนี้ รีดก็มั่นใจได้ว่าหลังจากที่เฟ้นหาบุคลากรชั้นยอดเข้ามาทำงานให้บริษัทเรียบร้อยแล้ว เค้าจะไม่สูญเสียบุคลากรชั้นยอดไปให้บริษัทคู่แข่ง

[ ข้อที่ 2 – ที่เข้มข้นขึ้น] มากกว่าความตรงไปตรงมา คือการเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดของบริษัท

ฟีดแบคที่ตรงไปตรงมาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้กับบุคลากรชั้นยอดได้อย่างรวดเร็วก็จริง แต่อุปสรรคสำคัญที่ขัดขวางการเปล่งประกายของหัวกะทิเหล่านั้นก็คือ การถูกปิดกั้นจากข้อมูลสำคัญบางอย่างที่มีผลต่อทิศทางในการตัดสินใจ และนั่นก็เป็นเหตุผลเดียวกันที่ทำให้หัวหน้าต้องใช้เวลาจำนวนหนึ่งในการ “ตัดสินใจ” ให้กับงานของลูกน้อง และแน่นอนว่าลูกน้องก็ต้องใช้เวลาอีกจำนวนหนึ่งในการอธิบายถึงที่มาที่ไปและเหตุผลของการตัดสินใจนั้น

แนวคิดของรีดคือ ทั้งหัวหน้าและลูกน้องต้องรู้ข้อมูลเท่ากัน เพื่อที่จะขจัดกิจกรรมที่ไม่จำเป็นข้างต้น นอกจากนั้นหัวหน้ามีหน้าที่สอนลูกน้องให้สามารถเข้าใจภาพรวมของข้อมูล เพื่อที่จะสามารถตัดสินใจให้สอดคล้องกับทิศทางของบริษัทได้อย่างถูกต้อง

ทิศทางของบริษัทนั้น รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างและบุคลากร ที่อาจมีผลต่อความมั่นคงในอาชีพการงานของตัวพนักงานเองด้วย รีดเชื่อว่าการแจ้งให้พนักงานทราบถึงข่าวร้ายล่วงหน้าย่อมดีกว่า และเชื่อว่าด้วยวัฒนธรรมความตรงไปตรงมาและความสามารถชั้นยอดของบุคลากร พวกเค้าจะสามารถหาทางออกที่ดีที่สุดให้ทั้งตัวเองและบริษัทได้

ที่ Netflix พนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลผลประกอบการ ทิศทางและแผนงานของบริษัทได้ บนข้อตกลงร่วมกันเพียงข้อเดียว  “ถ้าหากคุณนำข้อมูลที่เป็นความลับของบริษัทไปเผยแพร่ให้แก่บุคคลภายนอก เราส่งคุณเข้าคุก”

 [ ข้อที่ 3 – ที่เข้มข้นขึ้น] มอบอำนาจในการตัดสินใจ

หลังจากที่บุคลากรชั้นยอดของคุณเข้าถึงข้อมูลทางการเงิน และทิศทางของบริษัท รวมทั้งเข้าใจดีว่าทุกการตัดสินใจของเค้าต้องอยู่ภายใต้หลักการ ” Act in Netflix best interest” แล้ว ก็ถึงเวลาที่คุณจะปลดพันธนาการที่ยากที่สุดออก ด้วยการมอบ “อำนาจในการตัดสินใจ” ให้กับพนักงงาน

ที่ Netflix นั้น ความรับผิดชอบของแต่ละตำแหน่งงานไม่มีความทับซ้อนกัน พนักงานทุกคนเป็นผู้ตัดสินใจในโปรเจคของตัวเอง 100% และหน้าที่ของพนักงานระดับผู้บริหารจะเปลี่ยนไปเป็น “การบริหารจัดการคน” เกือบทั้งหมด

*** ตรงนี้มีจุดสังเกตว่าพนักงานระดับล่างสุดที่รีดใช้อ้างอิง มักจะเป็นระดับ ‘Director’ ส่วนระดับบนจะเป็น ‘VP’ และ ‘C-Level’ ส่วนตำแหน่งที่ต่ำกว่านั้นมีการกล่าวถึงเพียงเล็กน้อย ซึ่งก็เป็นเรื่องที่ยังคลุมเครือว่าการทำงานของทีมที่อยู่ใต้ Director อีกทีนั้นได้รับอำนาจในการตัดสินใจมากขนาดไหน ***

สำหรับธุรกิจในโลกใหม่อย่างแวดวงสตาร์ทอัพ การตัดสินใจที่ผิดพลาด หรือการมีโปรเจคที่ไม่ประสบความสำเร็จนั้นเป็นเรื่องปกติ และรีดก็เข้าใจดีว่าจากหลายสิบโปรเจคในแต่ละปี จะมีเพียงแค่ไม่กี่โปรเจคที่ประสบความสำเร็จแบบเหนือความคาดหมาย และอีกไม่กี่โปรเจคที่น่าผิดหวังอย่างไม่น่าเชื่อ ส่วนโปรเจคจำนวนมากจะทำผลงานได้แบบเสมอตัวไม่ได้ไม่เสียอะไร การมอบอำนาจในการตัดสินใจทำให้พนักงานนั้นทำงานได้เร็วขึ้น และผลิตผลงานออกมาได้มากกว่าการทำงานแบบเก่า (นั่นหมายถึงโอกาสที่จะประสบความสำเร็จที่มากขึ้นด้วย)  แต่สิ่งสำคัญที่แท้จริง ที่ทำให้ Netflix ต่างจากบริษัทอื่นๆ ก็คือหลักการที่พนักงานต้องปฏิบัติหลังจากตัดสินใจไปแล้ว ไม่ว่าโปรเจคจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว

ที่ Netflix คุณจะไม่ถูกไล่ออกเพราะโปรเจคของคุณล้มเหลว พนักงานทุกคนจะได้รับการอธิบายให้เข้าใจว่า แต่ละคนมีชิพเริ่มต้นในมือเท่าไหร่ (งบประมาณ) และแต่ละโปรเจคเปรียบเสมือนการวางเดิมพันด้วยชิพของคุณ ถึงแม้เดิมพันของคุณจะล้มเหลว แต่ถ้าคุณยังเหลือชิพอยู่ คุณก็ยังเล่นต่อไปได้ หน้าที่ของคุณก็คือ การเดิมพันให้ชนะ และทำเงินให้ได้ตามเป้าหมาย (ซึ่งพนักงานที่เข้าถึงข้อมูลทางการเงินต้องเข้าใจได้ดีว่างบประมาณทั้งหมดของเค้าคือเท่าไหร่ และเค้าถูกคาดหวังให้ทำรายได้เท่าไหร่จากงบประมาณนั้น) ถ้าหากเดิมพันนั้นประสบความสำเร็จ ให้ฉลองให้กับความสำเร็จนั้น แต่ถ้าเดิมพันนั้นล้มเหลว ให้เผยแพร่บทเรียนนั้นกับพนักงานคนอื่นๆ [ Sunshine It ]

ที่ Netflix คุณจะไม่ถูกไล่ออกเพราะโปรเจคของคุณพังไม่เป็นท่าก็จริง

แต่คุณอาจจะถูกไล่ออก ถ้า

• คุณไม่สามารถส่งต่อสิ่งที่คุณได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้นให้กับพนักงานคนอื่นๆ ในการประชุมผลการดำเนินงานประจำไตรมาส พนักงานทุกคน (ซึ่งเข้าใจเอาเองว่าน่าจะหมายถึงระดับ Director) จะต้องขึ้นมาพรีเซนต์โปรเจคของตัวเอง ทั้งที่ประสบความสำเร็จและที่ล้มเหลว และหน้าที่ของหัวหน้าคือ ชื่นชม และ ไม่ทำให้ความผิดพลาดนั้นกลายเป็นเรื่องใหญ่

• คุณเดิมพันแพ้อย่างต่อเนื่องจนชิพของคุณหมด ในฐานะหัวหน้าโปรเจค ถ้าหากคุณไม่สามารถสร้างสรรค์งานที่ประสบความสำเร็จได้จนคุณไม่เหลืองบในมืออีกแล้ว ความรับผิดชอบของคุณคือการสละที่นั่งให้คนที่เก่งกว่า และในขณะที่คุณวางเดิมพันกับโปรเจค หัวหน้าของคุณก็วางเดิมพันกับคุณเช่นกัน พนักงานทุกๆคนในทีมคือโปรเจคย่อยๆ ของหัวหน้าแต่ละคน และหัวหน้าเองก็ได้รับการประเมินด้วยหลักการเดียวกัน

• ถ้าคุณถือชิพไว้เฉยๆ โดยที่ไม่ลงเดิมพัน คุณก็ต้องออกจากเกมไปเช่นกัน อย่าลืมว่าคุณรับเงินเดือนที่สูงกว่าตลาดเป็นอย่างมาก และคุณได้รับเงินนั้นบนความคาดหวังที่ว่า คุณจะเดิมพันให้ชนะ

ข้อควรระวังที่ Netflix แจ้งกับพนักงานทุกคนก็คือ คุณคือผู้ตัดสินใจและรับผิดชอบในโปรเจคของคุณ 100% ดังนั้น

• ถ้าคุณมีไอเดีย แต่ยังไม่มั่นใจ ให้เช็คกับพนักงานคนอื่นๆ หรือทีมอื่นๆ เพื่อรับฟีดแบคจากมุมมองที่หลากหลาย [ Netflix จริงจังกับระบบนี้มาก และมีแพลตฟอร์มสำหรับการขอ Feedback จากเพื่อนพนักงานอย่างจริงจัง ]
• ถ้าไอเดียนั้นต้องใช้ชิพจำนวนมาก และคุณกำลังต้องเสี่ยงเป็นอย่างมาก คุณสามารถทดสอบไอเดียนั้นกับผู้บริโภคได้ผ่านการทำรีเสิร์ช ซึ่งแน่นอนว่าคุณต้องแบ่งชิพของคุณเองบางส่วนไปจ่ายค่ารีเสิร์ชเองด้วย
• อย่าทำงานเอาใจหัวหน้า เพราะที่ Netflix ไม่มีการประเมิน Rating (ซึ่งจะกล่าวถึงในขั้นถัดไป) การโปรโมทและปรับเงินเดือนอ้างอิงกับค่าตัวของบุคลากรในตลาด ที่ปรับขึ้นตามความสามารถและผลงาน ดังนั้น จงเดิมพันในแบบที่คุณเชื่อว่าดีที่สุดสำหรับบริษัท และนั่นก็จะเป็นการตัดสินใจที่ดีที่สุดสำหรับตัวคุณเองเช่นกัน

หลังจากเพิ่มความเข้มข้นรอบที่ 1 เรียบร้อยแล้ว คุณยังคงสามารถผลักดันขีดความสามารถของพนักงานให้สูงขึ้นได้อีก ด้วยหลักการเดิม “เพิ่มความเข้มข้น” ของหลักการทั้ง 3 ข้อ ให้มากขึ้นไปอีก [ และนี่คือระดับของ Netflix ในปัจจุบัน – แต่มีแนวโน้มที่จะมากยิ่งขึ้นในอนาคต ]

[ ข้อที่ 1 – ที่เข้มข้นสูงสุด ] Keeper Test

การสรรหาบุคลากรชั้นยอดเข้ามาในองค์กรนั้นไม่ยาก การรักษาบุคลากรชั้นยอดไว้ต่างหากที่ยาก แต่ที่ยากที่สุดคือการตัดบุคลากรที่ไม่สามารถรักษาระดับความสามารถไว้ได้ทิ้งไป ดังนั้นนี่จึงเป็นขั้นสุดท้ายของกฎข้อที่ 1

มาถึงตรงนี้คุณน่าจะเข้าใจแล้วว่าที่ Netflix พนักงานทุกคนถูกคาดหวังให้ทำผลงานได้เหนือความคาดหมายเสมอ เพื่อแลกกับเงินเดือนที่สูงที่สุดในตลาด อิสระและอำนาจในการตัดสินใจ รวมถึงสังคมที่เต็มไปด้วยบุคลากรชั้นแนวหน้า แต่ถ้าคุณไม่สามารถทำได้ คุณจะได้รับเงินชดเชยค่าออกจากงานแทน [ Adequate Performance gets a Generous Severance Package ]

สำหรับบริษัททั่วๆ ไป ถ้าหากพนักงานมีผลการดำเนินงานที่ตกต่ำลง บริษัทจะเลือกใช้โครงการฟื้นฟูศักยภาพ ซึ่งประกอบด้วยการพูดคุยกับหัวหน้าและฝ่ายบุคคล ทำความเข้าใจร่วมกัน ตั้งเป้าหมายที่ตัวพนักงานต้องพัฒนา และอาจจะใช้เวลาอีก 3-6 เดือนเพื่อทดลองว่าพนักงานสามารถกลับมาทำผลงานได้ดีหรือไม่

สำหรับรีด กิจกรรมทั้งหมดนั้นล้วนมีค่าใช้จ่ายและเวลาที่ต้องเสีย รีดเลือกที่จะเปลี่ยนค่าใช้จ่ายทั้งหมดนั้นเป็นเงินชดเชยให้พนักงานสำหรับการออกจากงานแทน เพื่อเปิดโอกาสให้บริษัทได้รับพนักงานใหม่ที่เหมาะสมกว่าเร็วขึ้น สำหรับองค์กรที่มีฟีดแบคอย่างตรงไปตรงมาและสม่ำเสมอแล้ว ถ้าพนักงานตกต่ำลงไปถึงจุดที่ไม่สามารถทำผลงานอันโดดเด่นได้อีก นั่นหมายความว่าเค้าได้พิสูจน์ให้องก์กรเห็นแล้วว่า หลังจากได้รับฟีดแบคมาตลอดระยะเวลาการทำงานนั้น เค้าไม่สามารถพัฒนาได้

ที่ Netflix หัวหน้าทีมทุกคนจะมีแบบทดสอบที่เรียกว่า [ Keeper Test ] เพื่อช่วยในการตัดสินใจว่าพนักงานคนไหนสมควรแก่เวลาแล้วที่จะต้องโบกมือลา หลักการนั้นเรียบง่าย หัวหน้าต้องใช้เวลาพิจารณาพนักงานแต่ละคน ว่าถ้าหากพนักงานคนนั้นตัดสินใจลาออกเพื่อไปบริษัทคู่แข่งในวันนี้ คุณจะพยายามอย่างมากเพื่อที่จะรั้งเค้าไว้หรือไม่ [ แน่นอนว่าต้องพิจารณาไปถึงการให้ counter offer ด้วย ]

ถ้าหากคุณค้นพบว่าคุณไม่ได้ต้องการพยายามรักษาเค้าไว้ ก็ถึงเวลาแล้วที่คุณจะมอบเงินชดเชยให้เค้าแทน [ และหลายๆครั้ง การให้ออกเกิดขึ้นแทบจะทันที ] และไม่ต้องกังวลว่าหัวหน้าจะไล่คุณออกโดยไม่ไตร่ตรองให้ดีก่อน อย่าลืมว่าการตัดคุณออกจากทีมนั้นเทียบเท่ากับโปรเจคของหัวหน้านั้นล้มเหลวไปหนึ่งโปรเจคด้วยเช่นกัน

ถึงตรงนี้หลายๆ คนคงจะจินตนาการว่าการแข่งขันในที่ทำงานของ Netflix น่าจะสูงลิบลิ่วจนชิดเพดาน และไม่น่าจะเป็นผลดีต่อทีมเวิร์กเท่าไหร่ แต่นั่นกลับเป็นปัญหาของบริษัททั่วๆ ไป ไม่ใช่ Netflix เพราะที่นี่พนักงานไม่ได้แข่งขันกันเอง ที่นี่ไม่มีระบบการประเมินผลแบบ Ranking การขึ้นเงินเดือนของพนักงานแต่ละคนขึ้นอยู่กับผลงานส่วนตัวและราคาตลาด ไม่มีการนำผลงานไปเปรียบเทียบโดยตรงกับผลงานของบุคคลอื่น

ดังนั้น เป้าหมายในการเอาชนะของพนักงานทุกคนคือ บริษัทคู่แข่ง และ ตัวเอง

นอกจากนั้น Netflix ยังไม่มีการจำกัด Headcount ทุกหน่วยงานมีหน้าที่ดูแลงบประมาณของตัวเอง และถ้าหากหน่วยงานของคุณทำผลงานได้ดี และมีงานเข้ามามากขึ้น ซึ่งตามมาด้วยโอกาสในการสร้างรายได้ที่มากขึ้น แน่นอนว่าคุณสามารถเพิ่มจำนวนพนักงานได้ และในเมื่อบริษัทยังคงรักษาระดับการเจริญเติบโตได้อย่างต่อเนื่องตลอด 20 ปี พวกเค้าเลยไม่เคยต้องกังวลเรื่องการปรับลดคน

 [ ข้อที่ 2 – ที่เข้มข้นสูงสุด ] Circle of Feedback

อาจจะฟังดูเป็นคำที่ใช้กันทั่วไป แต่ที่ Netflix 360 องศานั้นไม่ใช่คำเปรียบเปรย แต่หมายความตามนั้นจริงๆ ทุกๆ สิ้นปี พนักงานทุกคนสามารถส่งฟีดแบคถึงใครก็ได้ในบริษัท ไม่ว่าจะมีตำแหน่งต่ำกว่าหรือสูงกว่าคุณกี่ขั้นก็ตาม จะมีโอกาสได้ทำงานร่วมกันหรือไม่ก็ตาม คุณสามารถฟีดแบคใครก็ได้ถ้าการฟีดแบคนั้นอยู่ในกรอบของ 4A [ รีดได้รับฟีดแบคกว่า 80 ฉบับในปีล่าสุด ]

และคุณอาจจะพอจินตนาการได้ ว่าพนักงานเกือบทั้งหมดของ Netflix ลงชื่อกำกับฟีดแบคไปด้วย [ ถึงแม้บริษัทจะตั้งค่าให้ระบบฟีดแบคสิ้นปีเป็นแบบไม่ระบุตัวตนก็ตาม ] และนั่นก็ทำให้ Netflix ไม่เหมือนองค์กรอื่น เมื่อพนักงานได้รับฟีดแบค และรู้ว่ามาจากใคร พวกเค้าก็มักจะเดินไปพูดคุย และปรับความเข้าใจกับผู้ส่งฟีดแบคนั้นอย่างรวดเร็ว แน่นอนว่าองค์กรที่ไม่ได้วางรากฐานของกฎข้อที่ 1 และ 2 ไว้อย่างแข็งแรงจะไม่สามารถใช้นโยบายนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Netflix ยกระดับของการฟีดแบคไปอีกขั้น หลักจากการฟีดแบค 360 องศาผ่านระบบได้รับผลตอบรับที่ดี พวกเค้าเพิ่มการฟีดแบคแบบกลุ่มในปีถัดไป โดยให้พนักงานในทีมเดียวกันนั่งล้อมวงกินข้าวเย็น และรับฟีดแบคจากเพื่อนร่วมวงทั้งหมดทีละคน  การพูดคุยกันเป็นกลุ่ม เปิดโอกาสให้ทั้ง 2 ฝ่ายปรับความเข้าใจกันทันที และยังเปิดโอกาสสำหรับความเห็นที่ 3 และ 4 จากคนอื่นๆ ที่อาจจะมีประสบการณ์กับพฤติกรรมนั้นๆ ต่างออกไป [ เช่นรู้สึกดี ในขณะที่อีกคนหนึ่งรู้สึกแย่ ] แน่นอนว่าความรวดเร็วและประสิทธิภาพของการฟีดแบคสูงขึ้น และพนักงานแต่ละคนยังได้เรียนรู้จากฟีดแบคของพนักงานคนอื่นไปพร้อมๆกัน แต่พนักงานที่สามารถทำแบบนี้ได้จำเป็นต้องผ่านการใช้ชีวิตกับกฎข้อที่ 2 มาอย่างช่ำชองเสียก่อน

และสุดท้าย รีดแจ้งกับพนักงานทุกคนเสมอว่า ฟีดแบคที่ดีที่สุด คือฟีดแบคที่เกิดขึ้นทันที เพราะนั่นอาจจะรวดเร็วพอที่จะป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นตั้งแต่แรก

[ ข้อที่ 3 – ที่เข้มข้นสูงสุด ] Lead with Context – Not Control

ถึงแม้ว่าบริษัทจะเปิดเผยข้อมูลทุกอย่างแก่พนักงาน และมอบอำนาจในการตัดสินใจทั้งหมดให้ แต่บริษัทก็ยังประกอบไปด้วยหลายฝ่าย หลายแผนก ที่อาจต้องทำงานร่วมกัน หรือมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ถึงแม้ว่าพนักงานทุกคนจะเป็นพนักงานชั้นยอด แต่ก็เป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้เลยที่ทุกทีมในบริษัทจะทำงานสอดประสานกันเป็นอย่างดีเมื่อปราศจากการควบคุม 100%

หลักการของ Netflix ก็คือการกำหนดทิศทางของบริษัทอย่างชัดเจนและครอบคลุมไปถึงปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวของกับทิศทางนั้น [ Set Context ] ในบริษัททั่วไป งานจำนวนมากจะต้องถูกอนุมัติผ่านพนักงานหลายลำดับชั้น เพื่อให้มั่นใจว่าทุกชิ้นงานจากทุกแผนกจะสอดคล้องกันในภาพรวม แต่ที่ Netflix หลังจากที่มอบอำนาจในการตัดสินใจให้พนักงานแล้ว หน้าที่ของหัวหน้าก็จะขยับไปสู่การโค้ชอย่างเต็มรูปแบบ หัวหน้าไม่มีหน้าที่ในการตัดสินใจให้กับงานของลูกน้องอีกต่อไป

เมื่อผลงานของหัวหน้าถูกประเมินจากการบริหารจัดการคน จึงครอบคลุมตั้งแต่ การเลือกคนที่ “ใช่” มาร่วมทีม การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกต้องให้กับทีม การพัฒนาทีมเวิร์ค ไปจนถึงการโค้ชลูกน้องให้สามารถตัดสินใจได้ตรงตามทิศทางของบริษัท [ ไม่ใช่ตรงตามความต้องการของหัวหน้า ] และถ้าหากการตัดสินใจของลูกน้องไม่สอดคล้องกับสิ่งที่หัวหน้าคิด

• หัวหน้าจะทำการฟีดแบค และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา แต่ลูกน้องจะเป็นผู้ตัดสินใจ วางเดิมพัน และรับผิดชอบด้วยตัวเอง
• ถ้าหากการตัดสินใจนั้นเห็นได้ชัดว่าผิดพลาด หัวหน้าต้องทบทวนตัวเองว่าอาจจะยังมีข้อมูลอะไรที่ตกหล่นไปไม่ถึงลูกน้อง หรืออาจจะไม่ได้ให้ความสำคัญกับทิศทางองค์กรที่ถูกต้องมากพอ ลูกน้องจึงไม่สามารถตัดสินใจได้ดี

และไม่ว่าลูกน้องจะตัดสินใจอย่างไร ต้องตามด้วยกฎข้อสำคัญเสมอ

– ถ้าการเดิมพันประสบความสำเร็จ ให้ฉลองให้ลูกน้อง

– แต่ถ้าผิดพลาด แบ่งปันสิ่งที่ได้เรียนรู้และไม่ทำให้เป็นเรื่องใหญ่

[ ส่งท้าย – การนำไปใช้กับวัฒนธรรมที่แตกต่าง ]

ในปี 2010 Netflix ขยายกิจการออกไปยังภูมิภาคต่างๆ ทำให้รีดได้มีโอกาสทดสอบว่าวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ที่เค้าคิดค้นขึ้น ทำงานได้ดีในประเทศอื่นหรือไม่ ศูนย์กลางการบริหารระดับภูมิภาคประกอบด้วย ญี่ปุ่นในเอเชียตะวันออก สิงค์โปร์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บราซิลในแอฟริกาใต้ และ เนเธอร์แลนด์ในยุโรป

แน่นอนว่าทั้ง 4 ประเทศนั้น มีวัฒนธรรมพื้นฐานและนิสัยของผู้คนที่แตกต่างกัน ส่งผลให้รีดได้ทดสอบการปรับตัวของบุคลากรในหลากหลายพื้นที่จากทั่วโลกพร้อมๆกัน

โชคดีที่ Netflex มีกฎหลักๆ เพียงแค่ 3 ข้อ และบุคลากรชั้นนำของทุกประเทศชื่นชอบการทำงานกับคนเก่ง การมีอิสระและอำนาจในการตัดสินใจ ปัญหาเพียงข้อเดียวที่เหลืออยู่คือ ฟีดแบค [ หรือระดับความตรงไปตรงมา ] คนญี่ปุ่นนั้นอ้อมค้อมมากกว่าพื้นที่ใดๆ ในโลก ในขณะที่ฟีดแบคของคนดัตช์นั้นทำให้คนอเมริกาสะเทือนใจได้ รีดจึงเพิ่ม A ให้อีกตัวสำหรับการให้ฟีดแบคในวัฒนธรรมที่แตกต่าง คือ Adaptability และโดยมาก คนที่ตรงไปตรงมามากกว่า มักจะต้องเป็นฝ่ายปรับตัวเข้าหาคนที่ละมุนละม่อมมากกว่าจึงจะประสบความสำเร็จ และในวัฒนธรรมที่หลีกเลี่ยงความตรงไปตรงมาอย่างเอเชีย [ ทั้งญี่ปุ่น และสิงคโปร์ ] การเพิ่มวาระการฟีดแบคอย่างเป็นทางการจะช่วยได้มาก

ผู้เขียนตั้งใจว่าจะสรุปให้สั้นที่สุด แต่ก็ยาวอีกแล้วจนได้ แต่ไม่เป็นไร เรามีสรุปแบบสรุปสุดๆ ให้อีกทีด้านล่าง แต่ก่อนที่จะไปทวนสรุป จริงๆ แล้วในหนังสือนั้นประกอบไปด้วยตัวอย่างจากสถานการณ์จริง รวมไปถึงอีเมลล์ และบทสัมภาษณ์ที่กินพื้นที่มากกว่าครึ่งหนึ่งของเนื้อหา ซึ่งจะช่วยอธิบายว่าทำไมหลักการที่ดูเหลือเชื่อและไม่น่าจะเอาไปใช้ได้จริงอย่าง F&R ถึงเกิดขึ้นได้จริงๆ หลายๆ ตัวอย่างนั้นสุดยอดมากๆ แบบอ่านจบแล้วต้องหยุดปรบมือให้

ในตอนจบของหนังสือนั้นมีการเปรียบเทียบที่น่าสนใจ

– ระบบการบริหารจัดการแบบเก่าที่เต็มไปด้วยกฎระเบียบนั้น ก็เหมือนกับวงเวียนขนาดใหญ่ทั่วๆ ไปที่มีสัญญาณไฟแดงทุกช่องทางออก มีการตีเส้นทึบป้องกันไม่ให้รถปาดข้ามเลนในระยะกระชั้นชิด ทุกการเดินทางปลอดภัย แต่ก็เป็นไปอย่างเชื่องช้า

– ระบบ F&R นั้นเหมือนกับถนนรอบ l’Etolie ในปารีส วงเวียนขนาดยักษ์ 10 เลนที่ไม่มีการตีเส้น ไม่มีสัญญาณไฟ และมีช่องทางออก 10 ทางล้อมรอบ การจราจรภายในวงเวียนนั้นถึงแม้จะดูสับสนวุ่นวาย แต่ก็ว่องไวอย่างเหลือเชื่อ ภายใต้ข้อตกลงร่วมกันเพียงข้อเดียวคือขับรถวนตามเข็มนาฬิกา แต่ถ้าหากมีคนขับรถคุณภาพต่ำซักคนหลุดเข้าไป ก็คงจะเกิดอุบัติเหตุตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ [ แน่นอนว่าที่ l’Etolie ยังคงใช้งานได้ดีก็เพราะว่าชาวปารีสส่วนใหญ่มีคุณภาพในการขับขี่ที่สูงพอ ]

– สุดท้ายแล้ว คุณเองต้องเป็นคนตัดสินใจ ว่าบริษัทของคุณนั้นอยู่ในธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับอะไรมากที่สุด ระหว่างความปลอดภัย หรือ ความรวดเร็วในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

และทั้งหมดทำให้หนังสือเล่มนี้ควรค่าแก่การอยู่ใน Must Read List ของทุกคนจริงๆ

[ สรุป แบบสั้น]

วัฒนธรรมองค์กรของโลกใหม่คือ Freedom & Responsibility [ F&R ] ซึ่งมีรากฐานแค่ 3 ข้อ และต้องทำไล่จากข้อ 1 ไปข้อ 2 และข้อ 3 เท่านั้น ค่อยๆทำจากระดับแรก และเพิ่มความเข้มข้นขึ้นเป็นวงจรไปเรื่อยๆ

[ 1-1 , 2-1 , 3-1 , 1-2 , 2-2 , 3-2 , 1-3 , ……. ]

1. ทำให้คนเก่งในองค์กรมีความหนาแน่นมากที่สุด [ ไม่ใช่จำนวนมากที่สุด ]

[1-1] คนระดับหัวกะทิ 1 คน ทำผลงานได้มากกว่าคนเก่งทั่วๆไป 2-3 คน ดังนั้นอย่าลังเลที่จะจ่ายแพง เพราะเราไม่ต้องใช้คนเยอะแบบองค์กรอื่นๆ

[1-2] จ่ายเงินเดือนให้สูงกว่าตลาดอยู่เสมอ ให้มากพอที่จะไม่มีใครกล้าซื้อตัว

[1-3] ตัดคนที่ทำได้ “ดี” ที่ระดับมาตรฐานออกด้วย เราต้องการคนที่เหนือกว่ามาตรฐานเท่านั้น

2. เพิ่มความตรงไปตรงมา ทั้งในด้านบุคลากร และ องค์กร

[2-1] ฟีดแบคอย่างตรงไปตรงมา คนระดับหัวกะทิจะพัฒนาจากฟีดแบค ในขณะที่คนธรรมดาจะหลีกเลี่ยงและยอมแพ้

[2-2] เปิดเผยข้อมูลทั้งหมดของบริษัทให้พนักงานรู้ เพื่อที่พวกเค้าจะได้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง สอดคล้องกับภาพรวมของบริษัท และทำได้ทันที

[2-3] ฟีดแบคอย่างทั่วถึง [ ฟีดแบคข้ามกันในทุกระดับชั้น และเปิดเผยชื่อ ] และทันที [ ฟีดแบคระหว่างการทำงาน หรือจัดฟีดแบคแบบกลุ่ม ]

3. ยกเลิกกฎและข้อบังคับ ทีมของพนักงานชั้นยอดที่มีการฟีดแบคกันตลอดเวลาไม่จำเป็นต้องมีกฎจุกจิก ไม่จำเป็นต้องมีข้อห้าม แต่ข้ามไปที่การลงโทษได้เลย

[3-1] ยกเลิกวันลา และข้อจำกัดในการเบิกเงิน [ รวมทั้งกฎยิบย่อยอื่นๆ ] ทำความเข้าใจถึงความเหมาะสมในการลาและเบิกกับคนในทีม คุณสามารถลาเมื่อไหร่และกี่วันก็ได้ รวมถึงเบิกเงินเท่าไหร่ก็ได้เท่าที่คุณสามารถอธิบายได้ว่าเป็นไปเพื่อ “ผลประโยชน์สูงสุดของบริษัท” ไม่มีการอนุมัติ แต่ถ้าคุณทำผิด คุณโดนไล่ออก

[3-2] ยกเลิกการอนุมัติหลายขั้นตามสายบังคับบัญชา พนักงานทุกคนต้องตัดสินใจในโปรเจคของตัวเอง และรับผิดชอบกับผลลัพธ์ที่จะตามมา ทุกคนมีชิพจำกัดในการเดิมพัน หน้าที่ของพนักงานคือ ต้องเดิมพัน ชนะให้มากพอที่จะไปต่อ และอย่าเสียจนหมดตัว

[3-3] หน้าที่ของหัวหน้าคือการกำหนดทิศทางที่ชัดเจน รวมถึงรายละเอียดอื่นๆที่อาจจะเกี่ยวข้อง เพื่อให้ลูกน้องสามารถตัดสินใจได้ตรงตามเป้าหมายของบริษัท ถ้าลูกน้องตัดสินใจผิดพลาด อย่าลืมทบทวนตัวเองว่าให้ข้อมูลอะไรพลาดไป

สรุปโดย: อัพ-ทศศาสตร์ รัตโนภาสกุล

อ่านเพิ่มเติมเรื่องน่าสนใจ: ทำงานแบบไม่มีกฎมีจริง? ไขวัฒนธรรม NO RULES RULES จากคนใน NETFLIX