‘กิรณ ลิมปพยอม’ ความท้าทายของซีอีโออายุน้อย พลังงานสะอาดท่ามกลางภาวะสงคราม

ไม่บ่อยที่เราจะเห็นคนอายุน้อยขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง ยิ่งระดับซีอีโอของบริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่แล้ว ยิ่งเป็นไปได้ยาก

แต่คงไม่ใช่กับ ‘บ้านปู เพาเวอร์’ บริษัทย่อยในกลุ่มบ้านปู ผู้นำด้านพลังงานโลกสัญชาติไทย ที่มี ‘ดร.กิรณ ลิมปพยอม’ ในวัย 46 ปี นั่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

อยากให้ช่วยเล่าประวัติส่วนตัวคร่าวๆ

ปัจจุบันเป็นซีอีโออยู่ที่ บ้านปู เพาเวอร์ เป็นบริษัทที่ดูแลเกี่ยวกับธุรกิจไฟฟ้า (Energy Generation) ธุรกิจที่ผลิตไฟฟ้าทั้งหมด แบ่งเป็นโรงไฟฟ้าขนาดใหญ่ที่ได้จากพลังงานความร้อนร่วม ส่วนใหญ่เป็นไฟฟ้าที่ผลิตจากก๊าซ อีกส่วนคือโรงไฟฟ้าพลังงานทดแทน (Renewable Energy) ทำงานที่บ้านปูมากว่า 10 ปีแล้ว ก่อนหน้านี้เคยร่วมงานกับกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.) ดูแลด้านกลยุทธ์องค์กร

ส่วนการศึกษา จบปริญญาตรีจากคณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ปริญญาโทและปริญญาเอกที่ประเทศอังกฤษ สาขาวิชาเศรษฐศาสตร์และการบริหารเชิงกลยุทธ์ ตามลำดับ และเคยเข้าร่วมหลักสูตร Executive MBA ที่สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

สำหรับกลุ่มบ้านปู เดิมเป็นบริษัทที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับถ่านหิน แต่ปัจจุบันมีการเปลี่ยนผ่านพอร์ตโฟลิโอของกลุ่มบริษัทเพื่อรับมือกับปัญหาภาวะอากาศโลกเปลี่ยน (Climate Change) ทำให้ตอนนี้กมีบริษัทเรือธง (Flagship Company) รวมทั้งสิ้น 3 บริษัท คือ 1. บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) 2. บริษัท บ้านปู เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) และ 3. บริษัท บ้านปู เน็กซ์ จำกัด

อะไรคือความท้าทายของซีอีโออายุน้อย

ขึ้นเป็นซีอีโอครั้งแรกด้วยอายุ 41 ปีที่บริษัทย่อยของกลุ่มบ้านปูในอินโดนีเซีย ความท้าทายหลักคือการรับมือกับคนที่อายุเยอะกว่า เวลาออกไปงานตอนที่คนยังไม่รู้จักเรา เขานึกว่าเราเป็นลูกน้อง เพราะส่วนใหญ่อายุ 50-60 กันหมด เราก็ต้องผ่านด่านตรงนั้นให้ได้

ท้ายที่สุดก็กลับมาเรื่องของความสามารถ แต่ได้บทเรียนว่า การขึ้นเป็นซีอีโอตั้งแต่อายุน้อยๆ มีอยู่ 2 เรื่องสำคัญ คือ

1. ความสามารถในการปรับตัว ไม่ว่าเราถูกมอบหมายไปทำงานอะไร ถึงจะเจอความยากลำบากที่ไหน เราก็พร้อมที่จะเรียนรู้ เหมือนฟองน้ำ ไม่ว่าจะเอาไปชุบน้ำเปล่า หรือน้ำอะไร จะดูดซับไปหมดเลย ดังนั้น ความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัวสำคัญมาก

2. ความสามารถในการสื่อสาร สำคัญมากเมื่อยิ่งเราอายุน้อย ขณะที่ทีมงานส่วนใหญ่อายุมากกว่าเรา ยิ่งด้วยวัฒนธรรมเอเชีย เราคงไปสั่งคนที่อายุเยอะกว่าไม่ได้ แต่เรามีวิธีสื่อสารให้พี่ๆ ทราบว่าเราอยากจะทำอะไร ในวิธีและใจความที่เหมาะสม

แต่ในขณะเดียวกัน เราก็มีลูกน้องเจนวาย (Gen Y) และล่าสุดมิลเลนเนียล (Millennial) เราก็ต้องมีวิธีสื่อสาร เช่น เรื่องเดียวกัน เราสามารถพูดได้ในหลายๆ โทน เรื่องนี้สำคัญไม่แพ้กับการปรับตัว หลายคนเก่ง แต่หากพูดไม่ได้ ก็ทำงานบริหารไม่ได้

เชื่อว่าหลายองค์กรกำลังเจอกับความท้าทายนี้ ซึ่งเรามองว่าสนุกไปอีกแบบ เพราะคนแต่ละช่วงวัย (Generation) ก็จะมีเสน่ห์ จุดแข็ง จุดอ่อน จุดที่ชอบ หรือจุดที่ไม่ชอบ ไม่เหมือนกัน หากเราคุยกันได้ เชื่อว่าจะได้ประโยชน์จากวิธีคิดของคน Generation ต่างๆ

อีกความสนุกในการทำงาน คือ เราทำธุรกิจอยู่ใน 7 ประเทศ ตลาดไม่เหมือนกัน พฤติกรรมไม่เหมือนกัน และวัฒนธรรมในการทำงานก็ไม่เหมือนกัน อะไรที่ใช่ หรือ ไม่ใช่ ก็เลยไม่เหมือนกัน ก็เป็นอีกหนึ่งความสนุก

ยุคนี้มีสารพัดวิกฤต ในฐานะผู้บริหารต้องรับมือยังไง

อย่างแรกเลยคือโควิด-19 ที่ตอนนี้ก็ยังมีอยู่ แต่ย้อนกลับไปในปี 2563 ช่วงแรกๆ ของวิกฤต ยอมรับว่าเราก็ชะลอการลงทุนเพื่อรักษากระแสเงินสด ทำให้บริษัทสามารถผ่านวิกฤตโควิด-19 ที่กินระยะเวลาประมาณ 2 ปีกว่ามาได้เป็นอย่างดี

ความท้าทายคือ การทำงานหลังจากนี้ จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ความเห็นส่วนตัวคือต้องผสมผสาน (Hybrid) แม้ในช่วงกว่า 2 ปีที่ผ่านมา เรามีคนและสินทรัพย์ที่เรารู้จักอยู่แล้ว ซึ่งกลุ่มนี้ใช้การประชุมทางไกล (Video Conference) ได้

แต่ถ้าต้องรู้จักคนใหม่ๆ โดยเฉพาะการทำธุรกิจ ยิ่งถ้าเราเพิ่งรู้จักกันและต้องทำธุรกิจร่วมกัน ยังไงการเจอกันต่อหน้า (Face-to-face) จำเป็นมาก เพื่อให้เห็นว่าเป็นคนยังไง

ข้อดี คือ เมื่อก่อนกว่าจะนัดเจอกันแบบ Face-to-Face แต่ละทีอาจจะยาก ตอนนี้ถ้านัดยากๆ ก็นัดกันผ่านทางออนไลน์ก็ได้ ไม่ต้องไปพะวงกับเรื่องการเดินทาง การจราจรด้วย เช่น เรามีประชุมหลายนัด 9 โมง 10 โมง 11 โมง ช่วงนี้ 9-10 โมงอาจขอเป็นออนไลน์ก่อน หลังจากนั้นค่อยไปเจอกัน แบบนี้เป็นต้น

มองไปข้างหน้า เราเห็นอุปสรรคเรื่องของเงินเฟ้อที่สูง จากราคาพลังงาน ราคาน้ำมัน ตอนนี้เราก็ชอบพูดกันเล่นๆ ว่า เติมน้ำมันถังหนึ่ง ซื้อรองเท้าได้คู่หนึ่ง เมื่อราคาน้ำมันสูงก็มักส่งผลไปถึงเงินเฟ้อ เพราะน้ำมันเป็นต้นทุนของการขนส่งต่างๆ ทุกอย่างขนมาด้วยน้ำมันทั้งนั้น

ดังนั้น เชื่อว่าในช่วง 6-9 เดือนข้างหน้า ปัญหาเงินเฟ้อน่าจะเป็นปัญหาหลักของทั่วโลก พอเงินเฟ้อสูง สิ่งที่มักจะตามมา คือ อัตราดอกเบี้ยที่สูงขึ้นเพื่อเป็นนโยบายจำกัดเงินเฟ้อ เพื่อไม่ให้อำนาจซื้อตกลงมากเกินไป

ประเด็นนี้อาจส่งผลต่อการลงทุน เพราะเมื่ออัตราดอกเบี้ยสูง แปลว่าต้นทุนเงินลงทุนก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย แต่เราก็มีก็เตรียมพร้อมรับมือผ่านการออกหุ้นกู้ไป 5,500 ล้านบาท ซึ่งก็เป็นช่วงจังหวะที่ดีก่อนที่ดอกเบี้ยจะสูงไปมากกว่านี้

แต่ในอนาคต หากดอกเบี้ยยังเป็นขาขึ้น เชื่อว่ายังมีวิธีการระดมเงินทุนอีกหลายรูปแบบที่เราสามารถใช้ได้ ท้ายที่สุดคือโปรเจ็กต์ต้องดี เมื่อโปรเจ็กต์ดี แหล่งเงินทุนก็มีหลากหลาย และพร้อมที่จะสนับสนุนเราด้วย

‘เราออกหุ้นกู้ครั้งแรกในช่วงต้นปีที่ผ่านมา หลังทำเครดิตเรทติ้งครั้งแรกกับ ทริสเรทติ้ง เมื่อปี 2564 ซึ่งก็ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี เพราะมียอดจองซื้อเกินกว่าที่เสนอขาย (Oversubscribe) แปลว่านักลงทุนเชื่อในความสามาถในการสร้างกระแสเงินสดและการจ่ายเงินคืนของบริษัท’

พูดถึงการลงทุน ‘บ้านปู เพาเวอร์’ วางแผนยังไงบ้าง

การลงทุนในอนาคตคงหนีไม่พ้นสหรัฐอเมริกาที่บริษัทแม่เข้าไปนำร่องลงทุนในปี 2564 เราในฐานะบริษัทลูกคงต้องมองหาโรงไฟฟ้ามาเชื่อมต่อกับระบบนิเวศ (Ecosystem) ของกลุ่มบ้านปูในอเมริกา

โดยเฉพาะในรัฐเท็กซัสที่บริษัทแม่เข้าซื้อแหล่งก๊าซธรรมชาติจากหินดินดาน (Shale Gas) เราก็กำลังมองหาโรงไฟฟ้าก๊าซใหม่ๆ ในเท็กซัสไปพร้อมๆ กับศึกษาโอกาสในรัฐอื่นด้วย แต่เท็กซัสยังโฟกัสเป็นตลาดสำคัญอันดับ 1

ข้อดีของตลาดไฟฟ้าในสหรัฐ คือ ค่าไฟฟ้า (Tariff) ไม่ได้ถูกกำหนดไว้คงที่ เพราะเป็นตลาดเสรีที่ใช้การประมูลเอา นอกจากนี้ สภาพคล่องการซื้อขายก็ยังสูงมาก สูงขนาดที่ว่า ต่อให้คุณไม่มีโรงไฟฟ้า คุณก็สามารถทำธุรกิจซื้อขายไฟฟ้าในอเมริกาได้ เรียกว่าธุรกิจเทรดไฟฟ้าในสหรัฐ

แต่เราก็ไม่ได้ปิดโอกาสลงทุนโรงไฟฟ้าประเทศอื่นๆ เช่น โรงไฟฟ้าพลังงานหมุนเวียนในเวียดนาม หรือโรงไฟฟ้าในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นประเทศที่มีความต้องการใช้ไฟฟ้าสูงมาก น่าจะมีข่าวดีออกมาเป็นระยะๆ

ตอนนี้เราทำธุรกิจทั้งหมดอยู่ใน 7 ประเทศ คือ ไทย ลาว จีน ญี่ปุ่น เวียดนาม อเมริกา และออสเตรเลีย ซึ่งทุกประเทศมีทีมที่เข้มแข็ง  แต่เราก็ไม่ได้ปิดกั้นโอกาสประเทศที่ 8 9 หรือ 10

ปลายทางท้ายที่สุด เราตั้งเป้าหมายว่า ภายในสิ้นปี 2568 กำลังการผลิตไฟฟ้าของ บ้านปู เพาเวอร์ จะเติบโตแตะ 5,300 เมกะวัตต์ จากตอนนี้มีอยู่ 3,300 เมกะวัตต์ แต่สัดส่วนไม่ต่ำกว่า 25% ต้องมาจากพลังงานหมุนเวียน

เรามีมุมมองเรื่องความมั่นคงทางพลังงานยังไง โดยเฉพาะในช่วงสงคราม

เรื่องพลังงานต้องดู 3 เหลี่ยม 3 ด้าน คือ 1. เศรษฐศาสตร์ (Economic) 2. ความมั่นคงความปลอดภัยของพลังงาน (Security of Supply) และ 3. ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (Impact to Environment)

ไม่ว่าจะคุยเรื่องพลังงานในประเทศไหน ต้องพิจารณา 3 เรื่องนี้เสมอ แต่ 3 เหลี่ยมนี้ ไม่ใช่ 3 เหลี่ยมด้านเท่า ยกตัวอย่างเช่น ทุกประเทศรู้ว่า Climate Change เป็นเรื่องสำคัญ และเราต้องช่วยกัน แต่ในกรณีของอินโดนีเซียที่มีถ่านหินเยอะ เราจะให้การใช้ไฟฟ้าจากถ่านหินเป็นศูนย์ก็คงเป็นไปไม่ได้

แม้กระทั่งยุโรปที่เคยชูเรื่อง Renewable Energy แต่พอเกิดสงคราม คนเริ่มหันกลับมามองแล้วว่า Impact to Environment ก็สำคัญ แต่ Security of Supply ก็สำคัญนะ

ดังนั้น เรื่องพลังงานมันมีการเปลี่ยนแปลง (Dynamic) อยู่ตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับว่าตอนนี้เราพูดถึงพลังงานที่ไหน อย่างไร โดยเฉพาะเมื่อเจอปัญหาภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitic)

‘ยังไงพลังงานสะอาดก็มาแน่ เพราะเป็นข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ว่า Climate Change มีจริง แต่หลังที่เกิดสงคราม ทุกคนเริ่มมองแล้วว่า โอเค ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมก็สำคัญ แต่ภาครัฐก็ต้องมั่นใจว่าประชาชนจะมีไฟฟ้าใช้ แตกต่างกับเมื่อ 3 ปีที่แล้วที่มองเรื่องสิ่งแวดล้อมอย่างเดียว’

หรือยกตัวอย่างราคาน้ำมันตอนนี้ที่ค่อนข้างสูง บางคนอาจสนใจหันมาใช้ Renewable Energy ให้มากขึ้น เช่น พลังงานแสงอาทิตย์ แต่พอแดดเริ่มโพล้เพล้ อาจไม่มีพลังงานให้ใช้แล้ว ยกเว้นว่าคุณมีแบตเตอรี่ ซึ่งราคาอาจแพงกว่าน้ำมันอีก

อย่างไรก็ตาม เรามีโครงการโรงไฟฟ้าที่ทำร่วมกับบริษัทย่อย BKV Corporation (BKV) เพื่อพิสูจน์ว่า เราสามารถลดคาร์บอนระหว่างกระบวนการผลิตไฟฟ้าให้ลดลงเกือบเป็นศูนย์ได้ ตั้งแต่การสำรวจ การผลิต และการขนส่งก๊าซ ซึ่งเริ่มดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2564

ถ้าเราสามารถบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การปล่อยมลพิษในกระบวนการผลิตจะสามารถวัดค่าและจัดการให้ลดลงได้ตลอดเวลา