ย้อนรอย Blockbuster จาก 9,000 สาขา เหลือ 1 บทเรียนราคาแพง ของการมองไม่เห็นคลื่นความเปลี่ยนแปลง

Netflix กำลังฉายซีรีส์คอเมดี้เรื่อง Blockbuster เรื่องราวของร้านเช่าวิดีโอแห่งสุดท้ายในโลก ที่พยายามดิ้นรนให้อยู่รอด เพราะไม่มีใครเสียเวลาไปเช่าวิดีโอกันแล้ว 

ถือเป็นตลกร้าย และเป็นความอำมหิตเล็กๆ ของ Netflix เพราะส่วนหนึ่งที่ Blockbuster ล้มละลาย ก็เป็นเพราะ Netflix นั่นแหละที่ทำธุรกิจมาแข่งและ disrupt 

ในโอกาสที่ Netflix นำ Blockbuster มาตีความใหม่ TODAY Bizview ก็ถือโอกาสพาย้อนไปดูการต่อสู้ทางธุรกิจ และย้อนตำนานแบรนด์ Blockbuster กันในบทความนี้ (อ่านได้ ไม่มีสปอยล์ซีรีส์)

[ ย้อนประวัติ 35 ปี Blockbuster ราชาความบันเทิงยุค 90 ] 

การเดินเข้าร้านเช่าวิดีโอเทปในวันศุกร์ เพื่อหาหนังสักเรื่องไปฆ่าเวลาในวันหยุด  คือกิจกรรมยอดฮิตของคนยุค 90 

ส่วนใครที่เกิดไม่ทัน และงงว่าวิดีโอเทปคืออะไร วิดีโอเทปก็คือ VHS ย่อมาจาก Video Home System เป็นการบันทึกภาพลงม้วนเทปใหญ่ๆ และเล่นผ่านเครื่องเล่นวิดีโอ ซึ่งบ้านที่มีตังค์หน่อยก็จะซื้อมาติดไว้เพื่อความบันเทิง 

ร้านเช่าวิดีโอในสหรัฐมีเยอะ แต่ก็ไม่มีรายใดดังและแพร่หลายเท่า Blockbuster ร้านที่มีสีน้ำเงินเหลืองเป็นเอกลักษณ์ สาขาให้เช่าเกือบหมื่นแห่ง การบริการและการบริหารกิจการที่เป็นมืออาชีพ 

ซึ่งถ้าให้เปรียบเทียบกันระหว่างสองยุคสมัย คือสมัยนี้เรามี Netflix, Disney+, Prime Video สมัยก่อนเราก็มีร้านวิดีโอ Blockbuster เป็นที่พึ่งความบันเทิงในบ้าน

Blockbuster ก่อตั้งโดย David Cook เดิมที David  ไม่ได้มีแพชชั่นหรือมีประสบการณ์ด้านภาพยนตร์โดยตรง เขามีบริษัทเล็กๆ ชื่อ Cook Data Services  ก่อตั้งในปี 1982 ทำธุรกิจบริการซอฟต์แวร์ให้กับอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซทั่วเท็กซัส แต่ก็ไม่ได้ประสบความสำเร็จมากมาย

David  จึงมองหาธุรกิจใหม่ และ Sandy Cook ภรรยาผู้เป็นคอหนัง ก็แนะนำว่า ลองธุรกิจร้านเช่าวิดีโอดูไหม หลังจากนั้น David ก็เริ่มศึกษาธุรกิจนี้อย่างจริงจัง เรียกได้ว่าเป็นธุรกิจที่จุดประกายจากคำแนะนำของภรรยานี่เอง

สิ่งหนึ่งที่ David ได้เรียนรู้คือ ธุรกิจเช่าวิดีโอในสมัยนั้นเป็นธุรกิจเล็กมาก ร้านส่วนใหญ่เป็นกิจการในครอบครัวที่ค่อนข้างเรียบง่าย มีภาพยนตร์ให้เลือกน้อย ซึ่งเข้าใจได้ เพราะการมีคอลเลกชั่นหนังจำนวนมากๆ ต้องลงทุนสูง ต้องซื้อเรื่องละ 70 ดอลลาร์ต่อเทป นอกจากนี้แต่ละร้านยังไม่เอาวิดีโอเทปตัวจริงออกมาโชว์ที่ชั้นวาง แต่จะแสดงเพียงโปสเตอร์หนังเท่านั้น เพื่อป้องกันขโมย 

วิธีการรันกิจการแบบนี้ David เห็นว่ามันเต็มไปด้วยช่องโหว่ และสามารถจัดการให้ดีขึ้นได้ ด้วยการจัดระบบระเบียบผ่านคอมพิวเตอร์ ซึ่ง David มีประสบการณ์อยู่แล้ว 

หลังจาก Sandy Cook ทำการวิจัยอุตสาหกรรมการเช่าวิดีโออยู่หลายเดือน David  ก็ขายธุรกิจซอฟต์แวร์น้ำมันและก๊าซ และเข้าสู่ธุรกิจให้เช่าภาพยนตร์เต็มตัว

ตุลาคม 1958 ก็ได้ถือกำเนิด Blockbuster Video ร้านเช่าวิดีโอแห่งแรกที่ดัลลัส ด้วยวิดีโอเทป 8,000 ม้วน ครอบคลุมหนัง 6,500 เรื่อง Blockbuster Video มีสินค้าคงคลังมากกว่าคู่แข่งหลายเท่า 

Blockbuster Video เหนือชั้นกว่าคู่แข่งและร้านเล็ก เพราะมีคอลเลกชั่นเทปตามชั้นวางเหมือนร้านหนังสือ มีแม่เหล็ก เซนเซอร์ และบาร์โค้ดช่วยจัดระบบสินค้าและระบบสมาชิก ลดเวลาการทำธุรกรรมตอนเช่า และป้องกันขโมยได้ด้วย 

ในฤดูร้อนปี 1986 David ขยาย Blockbuster เพิ่มอีกสามแห่ง เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น Blockbuster Entertainment Corporation และเริ่มระดมทุนเพื่อขยายธุรกิจเพิ่มเติมด้วยการเสนอขายหุ้น

แต่โปรเจกต์ขายหุ้นถูกพับไป เพราะนิตยสารฉบับหนึ่งเขียนตั้งคำถามแบกกราวด์ David เรื่องธุรกิจน้ำมันและก๊าซ พร้อมตั้งข้อสังเกตว่า David ไม่ได้มีความรู้เรื่องธุรกิจหนังมากนัก บทความนี้ทำให้การเสนอขายหุ้นถูกยกเลิก และเงินทุนของ Blockbuster ก็เริ่มรอยหรอ นำมาสู่การขาดทุน ​​3.2 ล้านดอลลาร์

จนในปี 1987 David ขายหนึ่งในสามร้าน Blockbuster ให้กับกลุ่มนักลงทุน 3 คน คือ Wayne Huizenga, John Melk,  Donald Flynn ทั้งสามล้วนแล้วแต่เป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัท Waste Management บริษัทกำจัดขยะรายใหญ่ รวมๆ แล้วมีการลงทุนในหุ้น Blockbuster 18.6 ล้านดอลลาร์

[ สู่ยุคผู้บริหารคนใหม่ ขยายธุรกิจไปอีกระดับ ]

การ์ดสมาชิก Blockbuster

หลังได้เงินระดมทุนแล้ว David ก็รู้สึกยอมจำนนต่ออนาคต Blockbuster และออกจากบริษัทไป Huizenga กลายเป็นผู้คุมบังเหียนแทน และเป็นผู้ขยายธุรกิจ Blockbuster ไปอีกระดับ 

ภายใต้การบริหารของ Huizenga เขาเริ่มขยายธุรกิจ Blockbuster อย่างเกรี้ยวกราด และปูทางไปสู่การครองตลาดร้านเช่าวิดีโอ 

Blockbuster เริ่มขยายสาขาและเจาะโมเดลแฟรนไชส์ เข้าซื้อกิจการ Southern Video Partnership, Movies To Go, Inc., Video Library, Inc เพื่อเป็นทางลัดในการขยายสาขาแบบไม่ต้องเริ่มสร้างใหม่ เซ็นสัญญาดีลกับ United Cable Television Corporation (UCTC) เพื่อขยายสาขาอีก 100 สาขา 

UCTC ยังซื้อหุ้น Blockbuster อีก 5% มูลค่า 12.25 ล้านดอลลาร์ ซึ่งมูลค่าพุ่งขึ้นเป็น 20 % ด้วยร้านค้า 200 แห่ง ภายในปีเดียว Blockbuster กลายเป็นธุรกิจเช่าวิดีโอ ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ ด้วยจำนวนสาขา 415 แห่ง 

Huizenga ยังคงนโยบายของ David Cook ไว้ เช่น เวลาทำการของร้านค้าตั้งแต่ 10.00 น. ถึงเที่ยงคืนทุกวัน นโยบายการเช่า 3 วัน ซึ่งกระตุ้นให้ลูกค้าเช่าเทปมากกว่าหนึ่งม้วนในคราวเดียว  .

Blockbuster ภายใต้การนำของ Huizenga ขยายตัวอย่างรวดเร็ว และบางทีอาจจะเร็วเกินไป  ส่วนหนึ่งเพราะธุรกิจร้านเช่าเกิดคู่แข่งได้ง่าย เมื่อธุรกิจในประเทศกำลังจะถึงจุดอิ่มตัว ทางออกคือเจาะตลาดต่างประเทศ และขยายให้เร็วที่สุด โดยใช้โมเดลเดิมคือเข้าซื้อกิจการร้านในต่างประเทศ ขยายสาขาไปยังสหราชอาณาจักร ญี่ปุ่นยุโรป ออสเตรเลีย และละตินอเมริกา 

Blockbuster ยังพยายามไปไกลกว่าเช่าหนัง แต่ให้เช่าและขายแผ่นเพลง รวมถึงแผ่นเกม และโปรแกรมคอมพิวเตอร์ด้วย 

โดยภาพรวมตั้งแต่ปี 1990 – 2000 ต้นๆ กลยุทธ์ของ Blockbuster คือการขยาย ขยาย และขยาย ให้เร็วที่สุด มีคนเคยเปรียบเล่นๆ ว่า ร้าน Blockbuster ผุดขึ้นใหม่วันละ 1 สาขาเลยก็ว่าได้ จำนวนร้าน Blockbuster ถึงจุดพีคในปี 2004 ด้วยจำนวนสาขา 9,000 แห่งทั่วโลก พนักงาน 60,000 คน พร้อมรายรับ 59,000 ล้านดอลลาร์ และมูลค่าบริษัท 50,000 ล้านดอลลาร์

ปี 1997 Blockbuster ทำโมเดลรายได้ใหม่ นอกจากค่าเช่าแล้ว Blockbuster ยังทำเงินจากค่าปรับกรณีคืนช้า ถือเป็นสัดส่วนที่ใหญ่มากของรายได้ Blockbuster จะเรียกว่า การทำโทษลูกค้าคือรายได้หลักของ Blockbuster ก็ไม่ผิดนัก และกลายเป็น pain point ของลูกค้าในเวลาต่อมา

ยังไม่นับเทคโนโลยีที่ค่อยๆ เปลี่ยน จากยุคเสพคอนเทนต์ผ่านวิดีโอเทป สู่ DVD และการเสพคอนเทนต์บนอินเทอร์เน็ตที่กำลังก่อตัวขึ้น 

[ กำเนิดคู่แข่งใหม่ Netflix ]

โลโก้แรกของ Netflix

ในช่วงที่ Blockbuster กำลังไปได้สวย ก็ได้กำเนิดบริษัทเล็กๆ ขึ้นมาในปี 1997 คือ Netflix ที่เริ่มจากธุรกิจให้เช่าหนังเหมือนกัน แต่วิธีการต่างกัน 

Netflix ไม่ได้เปิดเป็นร้านเช่าแบบ Blockbuster แต่เปิดเป็นศูนย์กระจายวิดีโอเทป ส่งไปตามบ้านผ่านซองสีแดงสด ลูกค้าจองผ่านระบบออนไลน์ที่ Netflix พัฒนาขึ้น แล้วเก็บค่าเช่าคงที่เป็นรายเดือน ถือเป็นการโต้กลับนโยบายค่าปรับของ Blockbuster อย่างร้ายกาจ 

ถ้าเป็นตอนนี้ เราคงไม่เสียเวลาเดินไปร้านเช่า และโดนเก็บค่าปรับถ้าเราคืนหนังช้า แต่ในสมัยนั้น ถือเป็นเรื่องที่ทำกันโดยทั่วไป แม้แต่ตัวลูกค้าเอง (ส่วนมาก) ก็ไม่ได้มองว่าเป็นเรื่องยุ่งยากใจ ด้วยข้อจำกัดทางเทคโนโลยี ทำให้ลูกค้ายอมเดินทางไปร้านเช่าและเสียค่าปรับ

ซึ่ง Netflix มองเห็น pain point ตั้งแต่ตอนนั้น 

แต่โมเดลของ Netflix ก็ต้องเจอกำแพงความไม่คุ้นเคย เนื่องจาก Netflix ไม่มีร้านสาขา หาร้านยาก และการจัดส่งวิดีโอถึงบ้านก็กินเวลาล่าช้า การเข้าร้านเช่าวิดีโอ Blockbuster  จึงสะดวกกว่าการใช้บริการ Netflix จึงไม่น่าแปลกใจที่ Netflix จะไปไม่รอด เพราะต้องแบกค่าขนส่งวิดีโอ 

การจัดส่งดีวีดีตามบ้านของ Netflix

ตอนนั้นหัวเรือใหญ่ของ Blockbuster เปลี่ยนมือมาที่ John Antioco แล้ว เขาเพิ่งขึ้นเป็นซีอีโอในปี 1997 เพื่อมาแก้ปัญหาการเงิน งบกระแสเงินสดตอนนั้นลดลงจากการลงทุนขยายกิจการ Blockbuster ยังมีเจ้าของใหม่คือ Viacom ยักษ์ใหญ่ด้านสื่อบันเทิง เข้าซื้อไปในปี 1994 ช่วงที่  Blockbuster กำลังรุ่งเรือง

ในปี 2000 สองผู้ก่อตั้ง Netflix คือ Marc Randolph และ Reed Hastings เข้าขอความช่วยเหลือผู้ยิ่งใหญ่ Blockbuster ให้ช่วยมาซื้อกิจการในราคา 50 ล้านดอลลาร์ พร้อมข้อเสนอว่า Netflix จะช่วยพัฒนาระบบออนไลน์หลังบ้านให้ Blockbuster 

ผลคือ Antioco ปฏิเสธ

เรื่องราวระหว่างบทสนทนา แท้จริงเป็นอย่างไร ไม่มีใครทราบได้ แต่ Randolph นำประสบการณ์ในช่วงขณะนั้นมาเขียนในหนังสือ That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea 

เขาบรรยายว่า Antioco อยู่ในชุดเสื้อผ้าที่เนี้ยบ ออฟฟิศที่หรูหรา ส่วนพวกเขาสองคนสวมเสื้อยืด คนหนึ่งใส่รองเท้า flip-flop สวมกางเกงขาสั้น เสื้อยืดมัดย้อม สร้างความประหม่าอย่างมาก

ทันทีที่ Netflix เสนอตัวเลข 50 ล้านดอลลาร์ Randolph บอกว่ามองเห็นมุมปากของ Antioco ยกยิ้มขึ้น และมันหายไปอย่างรวดเร็ว Randolph ตีความว่า Antioco หัวเราะกับตัวเลขข้อเสนอแลกกับระบบออนไลน์ของ Netflix ที่พวกเขาพัฒนาขึ้นมา 

หลังจากนั้น Netflix ก็กลับไปตั้งหลัก และฮึดสู้ใหม่ และค่อยๆ ดันคอนเทนต์ทั้งหมดขึ้นออนไลน์ ส่วนหนึ่งเพราะได้รับแรงบันดาลใจจาก YouTube ที่สามารถดูวิดีโอออนไลน์ได้ Netflix จึงคิดว่าตนก็ต้องทำได้เช่นกัน 

(โดเมนเนมของ YouTube เผยแพร่ครั้งแรกในวันจันทร์ที่ 14 กุมภาพันธ์ ค.ศ. 2005 และวิดีโอแรก Me at the zoo เผยแพร่เมื่อวันที่ 23 เมษายน ค.ศ. 2005 โดยผู้ร่วมก่อตั้งเว็บไซต์ ยาวีด คาริม ถ่ายเองที่สวนสัตว์ซานดิเอโก)

[ ช่องโหว่ของ Blockbuster ]

ไม่เพียง Netflix ที่ค่อยๆ โตขึ้นมาแข่งกับ Blockbuster ยังมี Redbox ตู้ให้เช่าวิดีโอที่ไม่ต้องกังวลเรื่องค่าปรับเกิดขึ้นมาด้วย รวมถึงเชนร้านค้า Walmart, Target เรียกได้ว่ามีศัตรูรอบทิศ

ปี 2004 Netflix จากที่เกือบจะไปไม่รอดก็พลิกกลับมาทำรายได้ 500 ล้านดอลลาร์ ถึงตอนนี้  Blockbuster ก็ถึงจุดร้อนๆ หนาวๆ จึงเปิดตัว Blockbuster Online ยุติโมเดลเก็บเงินจากค่าปรับ ซึ่งสร้างรายได้ให้ Blockbuster มหาศาล 

แม้จะพยายามเข้าซื้อกิจการเพื่อมาตอบโต้ หรือเปิดตัว Blockbuster Movie Pass ขึ้นมาสู้ ก็ดูจะไม่ทันการ

นอกจากนี้ การเปลี่ยนแผนธุรกิจจากที่เคยพึ่งพาการขยายสาขาและเก็บค่าปรับ ไปสู่ออนไลน์มันไม่ง่าย 

และยิ่งธุรกิจ Blockbuster มีขนาดใหญ่มาก การขยับจึงทำได้ช้า ยังไม่รวมความขัดแย้งจากบรรดาผู้บริหาร นักลงทุน ที่ไม่เห็นด้วยกับการยกเลิกค่าปรับ เฉพาะปี 2000 แค่ค่าปรับก็สร้างรายได้ให้บริษัทถึง 800 ล้านดอลลาร์ 

Blockbuster ยังมีปัญหาที่อยู่ใต้พรม โดยเฉพาะหนี้สินสะสม ช่วงต้นปี 2000 Blockbuster มีหนี้เป็นพันล้านดอลลาร์ ส่วนหนึ่งมาจากหนี้ค่าลิขสิทธิ์ภาพยนตร์จากค่ายหนัง อาจทำให้บริษัทไม่มีแรงจูงใจในการการลงทุนเทคโนโลยีใหม่ ทั้งที่ก่อนหน้านี้ บริษัทมีรายได้ มีกำไร มีเครดิตและมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีระดับหนึ่ง ถือว่าอยู่ในจุดที่ได้เปรียบมากกว่าบริษัทอื่นๆ 

ตั้งแต่ปี 2005 Blockbuster ก็ค่อยๆ เข้าสู่ขาลง ปิดสาขาในหลายประเทศ ปลดพนักงาน จนล้มละลายอย่างเป็นทางการในปี 2010 

ถึงตรงนี้จึงอาจสรุปได้ว่า สิ่งที่ทำให้ Blockbuster ต้องล้มละลาย หลักๆ มาจาก

• การขยายตัวไว และไวเกินไปโดยไม่สนว่าเมื่อถึงจุดอิ่มตัวแล้วจะเป็นยังไงต่อ 
• การไม่นำข้อมูลลูกค้ามาใช้ให้เกิดประโยชน์ ทั้งๆที่มีมีฐานข้อมูลลูกค้า และความชอบของลูกค้าอยู่ในมือ แต่ไม่ได้นำมาต่อยอดเพื่อสร้างแคมเปญหรือบริการใหม่ๆ 
• การมองไม่เห็นความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี มองไม่เห็นจุดอ่อนเรื่องค่าปรับ พึ่งพารายได้จากการขยายสาขามากเกินไป
• การสร้างหนี้สินสะสม 

[ ส่งท้าย ]

Blockbuster สาขาสุดท้าย เมืองเบนด์ รัฐโอเรกอน

ทุกวันนี้ยังมี Blockbuster สาขาเดียว เป็นสาขาสุดท้าย ตั้งอยู่ในเมืองเบนด์ รัฐโอเรกอน เป็นทั้งร้านเช่า และกลายเป็นแหล่งท่องเที่ยวที่คนจะเข้ามาแวะชม ชวนให้คิดถึงบรรยากาศเก่าๆ และยังเป็นเสมือนเครื่องเตือนใจถึงการปรับตัวตามเทคโนโลยี 

ซึ่ง Blockbuster เป็นกรณีศึกษาที่นักธุรกิจมักหยิบมาเป็นเครื่องเตือนใจเสมอ ว่าหากธุรกิจไม่ปรับตัว ก็จะลงเอยด้วยการล้มละลายไป 

ผู้เขียนเองก็มักจินตนาการเล่นอยู่บ่อยครั้งว่า ถ้าวันนั้น Antioco ยอมรับข้อเสนอของ Netflix เราก็คงจะได้เห็น Blockbuster เป็นสตรีมมิ่งรายใหญ่ไปแล้ว และคงจะไม่มีชื่อ Netflix อยู่ในตอนนี้ 

ที่มา : Encyclopedia, Business Insider, Forbes, mbaknol, QQ, CNBC, Inside Hook