ทำไมต้องเป็น Digital Bank คุยกับ ‘กฤษณ์ จันทโนทก’ กับ 850 วันที่ไทยพาณิชย์

เชื่อว่าผู้อ่านทุกคนคงไม่มีใครไม่รู้จัก SCB หรือชื่อเต็ม ‘ธนาคารไทยพาณิชย์’ (Siam Commercial Bank) ธนาคารพาณิชย์ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ (เทียบจากมูลค่าตลาด ณ วันที่ 3 ธ.ค. 2567)

ไม่ว่าจะชอบหรือไม่ แต่การขยับแต่ละครั้งของ SCB สร้างแรงกระเพื่อมไปทั้งอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นการแปลงร่างแบ่ง ‘ยานแม่-ยานลูก’ ผันตัวเองเป็นกลุ่มเทคโนโลยีทางการเงิน SCBX

หรือการให้สัญญากับผู้ถือหุ้นว่าจะสร้างอัตราผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น (Return on Equity: ROE) ให้อยู่ในเลขสองหลัก (Double Digit) ตลอด 3 ปีนี้ (2566-2568)

ล่าสุด TODAY Bizview มีโอกาสได้พูดคุยกับ ‘กฤษณ์ จันทโนทก’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ของธนาคารไทยพาณิชย์ ที่กำลังจะสร้างปรากฏการณ์ใหม่ให้กับอุตสาหกรรมอีกครั้ง

[ 850 วันที่อยู่กับไทยพาณิชย์ ]

วันนั้น (28 พ.ย. 2567) เป็นวันที่ 850 ที่คุณกฤษณ์เข้ารับตำแหน่ง CEO ของธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งเจ้าตัวบอกว่า ‘ผ่านไปเร็วมาก’ เกือบๆ จะ 3 ปีแล้ว

พันธกิจของธนาคารไทยพาณิชย์ไม่เคยเปลี่ยน ตั้งแต่วันแรกที่รับตำแหน่งเมื่อ 850 วันที่แล้ว SCB ยังคงต้องการเป็น ‘Universal Digital Bank’ อันดับหนึ่งในเรื่องของการบริหารความมั่งคั่ง และบริการลูกค้าอย่างไร้รอยต่อ

กลยุทธ์หลักก็ไม่เปลี่ยนเช่นเดียวกัน ยังเป็น ‘Digital Bank with Human Touch’ และเชื่อว่ากลยุทธ์นี้จะเป็นกลยุทธ์หลักของไทยพาณิชย์ต่อไปอีกในระยะกลาง อย่างน้อยๆ 5-10 ปี ไม่เปลี่ยนแน่นอน

โดยเป้าหมายของธนาคาร (ซึ่งถือเป็นการประเมินผลงานตัวเองไปด้วยเลย) คือ

• อันดับหนึ่งเรื่องความพึงพอใจของลูกค้า (Net Promoter Score: NPS) ภายในสิ้นปี 2568

• อันดับหนึ่งเรื่องส่วนแบ่งของธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) ภายในสิ้นปี 2568

• รายได้จากช่องทางดิจิทัลต้องอยู่ที่ 25% ภายในสิ้นปี 2568

• ROE ต้องมากกว่า 10% ระหว่าง 3 ปีนี้ (2566-2568) ถือเป็นแบงก์แรกที่ทำ ROE 2 หลัก และถ้าสังเกต ในหน้าข่าวจะเริ่มเห็น CEO แบงก์ใหญ่กลับมาพูดเรื่องนี้เหมือนกัน ไม่ว่าจะสีอะไรก็แล้วแต่ จะพยายามปรับเป้าหมาย ROE 2 หลัก

• อัตราส่วนค่าใช้จ่ายดำเนินงานต่อรายได้รวม (Cost to Income: C/I) ซึ่งไทยพาณิชยช์มี C/I ดีที่สุดในบรรดาแบงก์หลักของประเทศไทย และยังคงดีอยู่อย่างต่อเนื่อง

• ปรับเป้าหมายการปล่อยสินเชื่อสีเขียวไว้ที่ 1.5 แสนล้านบาท ระหว่างปี 2566-2568

[ กำไรโตสุดในรอบ 117 ปี ]

3 ไตรมาสที่ผ่านมา ธนาคารไทยพาณิชย์มีกำไร 38,546 ล้านบาท เติบโต 5% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน (YoY) สูงสุดในรอบ 117 ปี หรือสูงสุดตั้งแต่ก่อตั้งธนาคารมา

โดยเชื่อว่า ทีมงาน และผู้บริหารของธนาคารไทยพาณิชย์ทุกคนตระหนักดีในสถานการณ์ และพยายามที่จะสร้างรายได้บนการบริหารค่าใช้จ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงที่สุด

แทบทุกมาตรวัดที่ธนาคารดูกันอยู่ภายใน แม้ไม่ได้แถลงให้คนภายนอกได้รับรู้ ค่อนข้างดีมาก ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของต้นทุนของทรัพยากรบุคคล จำนวนพนักงานต่อรายได้ จำนวนสาขาต่อรายได้ ความมีประสิทธิภาพของพนักงาน มิติของการใช้ปัญญาประดิษฐ์ (AI)

(รายได้ต่อหัวของไทยพาณิชย์ตอนนี้ CEO บอกอยู่ห่างจากเบอร์ 2 พอสมควร ถ้าอยากรู้ให้เอารายได้หารจำนวนพนักงานในแบงก์ ซึ่งก็คือ 161,118.74 (รายได้ ณ ไตรมาส 3 ปี 2567) ÷ 19,000 (จำนวนพนักงาน ณ วันที่คุยกัน) อยู่ที่ประมาณหัวละ 8 ล้านบาท)

จริงๆ มีมาตรวัดย่อยๆ มากมาย ตนและทีมงานก็ดูกันอยู่ใกล้ชิดเชื่อว่า 3 ไตรมาสที่ผ่านมา ยังเป็น 3 ไตรมาสที่ดีของธนาคารไทยพาณิชย์

ในรายละเอียด เกิดอะไรขึ้น ต้องบอกว่า

• รายได้ที่เป็นรายได้ดอกเบี้ยสุทธิ (NII) ยังอยู่ในเกณฑ์ที่พอรับได้ มีอัตราการเติบโต 3.1% YoY สาเหตุส่วนหนึ่งมาจากที่ธนาคารไทยพาณิชย์เลือกปล่อยสินเชื่อลูกค้าธุรกิจขนาดใหญ่เป็นหลัก และมีการปล่อยสินเชื่อบ้าน ในกลุ่มบ้านที่มีราคาเกิน 5 ล้านบาทเป็นหลัก

ดังนั้น สินเชื่อของธนาคารในภาพรวมก็จะทรงๆ แต่ด้วยความที่อัตราดอกเบี้ยนโยบายในช่วงต้นปียังมีอานิสงส์ให้กับแบงก์อยู่ ทำให้ NII ของธนาคารยังอยู่ในเกณฑ์ที่ดี

• รายได้ค่าธรรมเนียม (Fee Income) ตัวที่เป็นพระเอก คือ รายได้จากธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง สร้างอัตราการเติบโตเกือบ 19% YoY เป็นตัวเลขที่อยู่ในแผนที่วางเอาไว้อยู่แล้ว ว่าในปีนี้บริษัทจะทำให้ธุรกิจ Wealth ของธนาคารไทยพาณิชย์ขึ้นเป็นอันดับหนึ่ง

• C/I ต่ำสุดที่ 36.7%

• ROE สูงสุดที่ 12.1%

• การให้สินเชื่อเพื่อความยั่งยืน จบ ณ ไตรมาส 3 ปี 2567 ที่ 1.34 แสนล้านบาท บนเป้าหมาย 1.5 แสนล้านบาทของปีหน้า (2568) สูงสุดในอุตสาหกรรม

ในอีก 3 ปีข้างหน้า เป้าหมายของธนาคารยังคงเหมือนเดิม คือ เป็น Digital Bank เต็มรูปแบบ เน้นการบริหารความมั่งคั่ง พยายามที่จะรักษาความพึงพอใจของลูกค้า และปล่อยสินเชื่อยั่งยืนให้ได้ 1.5 แสนล้านบาท

[ ทรานสฟอร์มไปสู่ Digital Bank ]

ในมิติของ Digital Bank จะมี 5 เรื่องที่ทำ

1. สร้างรายได้จากช่องทางดิจิทัล ถ้ายังจำได้ ในวันที่รับตำแหน่ง เป็นครั้งแรกที่ SCB วัด Ditial Revenue ซึ่ง ณ ตอนนั้นเอง Digital Revenue ของธนาคารไทยพาณิชย์อยู่ไม่ถึง 5% เกือบ 4%

แต่ปีที่แล้ว (2566) รายได้ทางช่องทางดิจิทัลของ SCB จบที่ 7% ปีนี้ (2567) พยายามปิดตัวเลขที่ 15% เพื่อที่ปีหน้า (2568) จะได้ก้าวกระโดดไปที่ 25% สาเหตุคือ คุณกฤษณ์ไม่อยากให้ทุกคนมาถามว่า กลัว Virtual Bank หรือเปล่า?

2. เพิ่มเสถียรภาพของ SCB EASY ย้อนกลับไปเมื่อ 4-5 ปีที่แล้ว SCB เป็นแบงก์ที่มีความหวาดเสียวเรื่องระบบล่มมาก หวาดเสียวมากแล้วก็ล่มบ่อยมาก แต่ธนาคารก็พัฒนาให้ดีขึ้นเรื่อยๆ

จน ณ สิ้นปีที่แล้ว SCB EASY ล่มไป 4 ชั่วโมง แต่ตอนนี้ผ่านไป 3 ไตรมาส ล่มรวมกันเกือบๆ ชั่วโมง หรือประมาณชั่วโมงหนึ่ง ถือเป็นพัฒนาการที่ดี ชี้ให้เห็นถึงการลงทุนของธนาคาร และการเอาจริงเอาจังเรื่องการบริการ

3. ใช้ AI ในทุกมิติการทำงานสำคัญของธนาคาร ซึ่งคุณกฤษณ์เคยแถลงข่าวไปแล้ว ในเรื่องของการเป็น AI First Bank อย่างที่เรียน Digital Bank with Human Touch คือกลยุทธ์ AI First Bank คือยุทธวิธี

ถ้าเคยฟังคุณกฤษณ์แถลงข่าวอาจจะดูน่าเบื่อ แต่คุณกฤษณ์ไม่เคยเปลี่ยนคำพูด ก็คือเหมือนเดิม ใช้เหมือนเดิม เพราะเชื่อว่ามันยังร่วมสมัยพอ

การเป็น AI First Bank ของธนาคาร ตอนนี้ สินเชื่อรายย่อยทั้งหมด ปัจจุบันใช้ AI ทั้งหมดแล้ว การติดตามหนี้ก็ใช้ AI ในการกลั่นกรอง ปัจจุบัน สิ่งที่ธนาคารเรียกว่า ‘สัญญาณแจ้งเตือนภัยว่าหนี้จะเสีย’ 100% ก็เป็น AI หมดแล้ว

4. วางรากฐานการเป็นธนาคารแห่งอนาคต หลายคนที่อยู่ในวงการเทคโนโลยีจะทราบว่า ธนาคารไทยพาณิชย์เป็นธนาคารใหญ่ธนาคารแรก และยังเป็นธนาคารเดียวที่ประกาศว่าจะเปลี่ยนระบบไอทีหลักธนาคาร (Core Banking)

และยังคงเป็นธนาคารแรกและธนาคารเดียวที่ประกาศพันธมิตรไปแล้ว และยังคงเป็นธนาคารแรกและธนาคารเดียวที่กำลังดำเนินการ โดยธนาคารจับมือกับ ‘ซันไลน์’ (Sunline) เป็นบริษัทเทคฯ ขนาดใหญ่ของจีน เป็น Core Banking เจเนอเรชันที่ 3

จบสิ้นปีนี้ธนาคารเชื่อว่าเงื่อนไขที่จำเป็น (Requiement) ทั้งหมดเก็บเสร็จ ภายในกลางปีหน้าจะมีการทดลองระบบ (Pilot) Core Banking ใหม่ เป็นอีกจุดหนึ่งสำคัญที่ทำธนาคารรู้ว่า ตกลงแล้ว ไทยพาณิชย์จะพัฒนา Core Banking ใหม่

เพื่อตอบโจทย์การทำงานที่ใช้กระดาษให้น้อยลง ลดคนให้น้อยลง ทำอัตโนมือให้เป็นอัตโนมัติให้มากขึ้น และทำเร็วและพร้อมกว่าธนาคารอื่น เพื่อแข่งกับ Virtual Bank ได้มากน้อยแค่ไหน

5. ปรับกว่า 1,000 กระบวนการอัตโนมือ เป็นอัตโนมัติ ปีนี้ก็เป็นอีกหนึ่งปีที่ ธนาคารเอง กลับมาขอความร่วมมือเพื่อนๆ พนักงานทุกคนว่า อะไรที่เชื่อว่ามันต้องใช้มืออยู่ ก็ขอให้ลดมาเป็นอัตโนมัติ ซึ่งธนาคารได้ปรับระบบงานที่เป็นอัตโนมือ มาเป็นอัตโนมัติ ปีนี้ไปกว่า 1,000 ระบบแล้ว

[ หันมาโฟกัสธุรกิจ Wealth ]

จริงๆ โจทย์ของ Wealth คุณกฤษณ์พูดตั้งแต่วันแรกเลยที่รับตำแหน่ง และบอกทุกคนว่า มันเป็นการเดินทาง เพราะมันไม่ใช่โจทย์ที่ง่าย ยิ่งในอุตสาหกรรมตอนนี้ที่สินเชื่อไม่โต จะเห็นว่า ทุกแบงก์เอาจริงเอาจังเรื่อง Wealth มาก

ดังนั้น SCB เองก็ต้องเตรียมปรับหลายๆ อย่างในบ้าน Wealth ซึ่งเดี๋ยวจะเล่าให้ฟังให้ภาพใหญ่ว่า ที่ผ่านมาธนาคารได้เตรียมอะไรไป และผลออกดอกมากน้อยเพียงใด

ที่ผ่านมา 9 เดือน รายได้จาก Wealth ซึ่งธนาคารวัดจาก Core Wealth Revenue ซึ่งบางธนาคารอาจรายงานคนละแบบกับ SCB เพราะไทยพาณิชย์เอารายได้ที่ได้จากอัตราดอกเบี้ยเงินฝากออกไปหมดเลย ก้อนนี้คือสินค้าที่เกี่ยวข้องกับประกันและการลงทุน และคำนวณกลับมาเป็นรายได้ของธนาคารล้วนๆ

คือ ไม่นับพวกเงินฝากเสือนอนกิน ไม่นับเลย เพื่อให้ดูแล้วรู้ว่า ทีมของธนาคารมีศักยภาพในการนำเสนอสินค้าและบริการที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนและประกันได้ดีเพียงใด ในเซกเมนต์ของ Wealth ซึ่งที่ผ่านมา 3 ไตรมาสก็เติบโตเกือบ 20%

ถัดมาเป็นมาตรวัดที่ก็วัดไม่เหมือนคนอื่นเช่นเดียวกัน ซึ่งเป็นมาตรวัดที่สอดคล้องกับศักยภาพของผู้แนะนำการลงทุน (Advisor) ของธนาคารอย่างแท้จริง นั่นก็คือ AUA หรือ Asset Under Advisory จากปกติอุตสาหกรรมใช้คำว่า AUM หรือสินทรัพย์ภายใต้การบริหาร (Asset Under Management)

แต่เนื่องจากธนาคารไม่ได้เป็นผู้ผลิตกองทุน โดยมีบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน (บลจ.) ไทยพาณิชย์ และ บลจ.อื่นๆ อีกมากมาย SCB ก็วัดว่าผู้ดูแลความสัมพันธ์ลูกค้า (Relationship Manager: RM) ของธนาคาร สามารถบริหารให้ลูกค้าเชื่อว่า คำแนะนำของตนดี และถ้ามันดี ลูกค้าต้องเอาเงินมาลงกับธนาคารเพิ่ม AUA ตัวนี้เติบโต 11%

แต่ถ้าดูในมิติของ AUM ของสินค้าที่ธนาคารเชี่ยวชาญ ซึ่งก็คือ หุ้นกู้ที่มีอนุพันธ์แฝง (Structured Products) SCB ก็เป็นอันดับหนึ่งในตลาดไทย การปล่อยสินเชื่อเพื่อตอบโจทย์กลุ่มลูกค้ามั่งคั่ง (Wealth Lending) ก็เป็นอันดับหนึ่ง และยอดขายประกันผ่านช่องทาง Wealth และช่องทางธนาคาร SCB ก็เป็นอันดับหนึ่ง

เพราะฉะนั้น คุณกฤษณ์เชื่อว่า ถ้าธนาคารมองมิติในบริบทของศักยภาพในการสร้างรายได้ที่เกิดจากการบริหารความมั่งคั่ง โดยความมั่งคั่งนั้น รวมทั้งการลงทุนและประกันเข้าไปด้วยกัน ไทยพาณิชย์เป็นอันดับหนึ่งแน่นอน

[ สิ่งที่ CEO กังวลที่สุดในปี 2568 ]

ปีหน้ามีความท้าทายมาก ถามว่ากังวลหรือไม่? กังวล กังวลใน 3 เรื่อง

1. ปัญหาภูมิรัฐศาสตร์ กีดกันการค้า เศรษฐกิจเติบโตช้า ในมิติของภูมิรัฐศาสตร์โลกที่เปลี่ยนไป มีความเสี่ยงที่จะทำให้เศรษฐกิจของประเทศไทยเพิ่มความท้าทาย

หากดูจีดีพีไทยในช่วงก่อนโควิด-19 พบว่า 5 ปีก่อนโควิด-19 ประเทศไทยค่อยๆ ลดเพดานการเติบโตจาก 4% ปลายๆ ลงมาที่ 3% และพอเจอโควิด-19 ก็ติดลบ พอหลังโควิด-19 ก็เริ่มผงกหัวขึ้น แต่ก็ยังอยู่ในระดับไม่ถึง 3%

ส่วนจีดีพีของประเทศไทยที่จะจบในปีนี้ ถ้าติดตามข่าวของไทยพาณิชย์ จะทราบว่า SCB คาดว่าจะจบปีที่ 2.5% แต่มีการปรับประมาณการขึ้นเป็น 2.7% มาจาก 2-3 ปัจจัย

อันดับแรกก็คือเงินหมื่น สองคืออานิสงส์ของการฟื้นตัวของอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ ที่ทำให้ประเทศไทยพอลืมตาอ้าปากได้บ้าง และสามคือ พอเรามีรัฐบาลที่เริ่มมีเสถียรภาพมากขึ้น ก็ทำให้บรรยากาศทุกอย่างดีขึ้น เพราะฉะนั้น เชื่อว่าจีดีพีปีนี้จะจบที่ 2.7%

แต่ในปีหน้า SCB เชื่อว่าจีดีพีจะโตช้ากว่าปีนี้ที่ 2.4% จากหลายปัจจัย ทั้งเรื่องของภูมิรัฐศาสตร์โลก ซึ่งผลกระทบสุทธิ (Net Effect) ของการมาของโดนัลด์ ทรัมป์ เชื่อว่าจะมีผลลบทั้งกับเศรษฐกิจโลกและเศรษฐกิจไทย

โดยเศรษฐกิจไทย คาดว่าจะได้รับผลลบจากการมาของโดนัลด์ ทรัมป์ ประมาณ 5 เบสิสพอยท์ (bps) ออกจากจีดีพี เพราะบางอุตสาหกรรมที่เราเชื่อว่าทรัมป์เองจะตั้งกำแพงภาษีจากจีน จากเดิมเราคิดว่าจีนจะส่งออกมาสหรัฐได้น้อย

ยกตัวอย่างเช่น พอตั้งกำแพงภาษีแล้ว อาจส่งออกได้แค่ 50 จาก 100 อีก 50 นั้นก็ต้องหาที่ผ่อง พอเขาต้องหาที่ผ่อง เรา (ประเทศไทย) ก็เป็นหนึ่งในที่ผ่องของเหล่านั้น ซึ่งผู้ประกอบการรายย่อย (SME) ของเราก็เหนื่อย คนไทยก็ซื้อของที่ถูก เศรษฐกิจก็จะเหนื่อยเช่นกัน

หรือหากทรัมป์มีแนวทางในการมองประเทศไทย เพราะปัจจุบันหลายคนคงทราบว่า เราเกินดุลสหรัฐ ซึ่งปกติเวลาสหรัฐมองการเกินดุล เขาจะมีแต้มต่อนับเอาไว้ว่าตกลงเราอยู่เลเวลไหนในการเกินดุล หากเป็นเลเวลที่สูงหน่อย เขาก็จะจัดการเราก่อน แต่ถ้าอยู่ในเลเวลที่ต่ำ เขาก็อาจจะมองข้ามเรา

เราเข้าข่าย 3 ใน 5 เช่น อัตราแลกเปลี่ยนของเราเป็นผลเสียต่อเขา เรายังเกินดุลกับเขาอยู่ ฯลฯ ดังนั้น เป็นไปได้ว่า สหรัฐอาจมีนโยบายที่เป็นลบกับประเทศไทย ในฐานะประเทศที่เกินดุล

2. หนี้ครัวเรือนสูงขึ้น ความท้าทายในธุรกิจสินเชื่อมากขึ้น มองในมิติของเศรษฐกิจไทยเอง ต้องบอกว่า ด้วยความที่เงินหมื่นในรอบที่ 2 อาจจะมีผล ทำให้ช่วงครึ่งปีแรกของปีหน้ามีชีวิตชีวาขึ้นมาบ้าง

แต่การปล่อยเงินหมื่นในรอบที่ 2 มันก็อาจจะเป็นการมีชีวิตชีวาในระยะสั้น เพราะสุดท้ายปัญหาของประเทศไทย มันเป็นปัญหาเชิงโครงสร้าง ในการที่จะสร้างรายได้ให้คนส่วนใหญ่สามารถลืมตาอ้าปากและมีชีวิตที่ดีขึ้น

ถามว่ามาตรการที่จะออกมา ในการลดเพดานหนี้ หรือช่วยหนี้ของธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ในวันที่ 11 ธ.ค. 2567 ซึ่งเป็นผลบวกทั้งกับธนาคารและลูกค้าที่พร้อมที่จะเป็นเด็กดีและเข้าโครงการ

แต่มาตรการนี้เองก็ไม่ได้ช่วยให้โครงสร้างของเศรษฐกิจไทยดีขึ้น เพียงแต่ การลดเพดานหนี้ให้ลดลง จากคนที่เป็นหนี้เรื้อรังมา ช่วยหรือไม่? ช่วย แต่มันไม่ได้แก้ปัญหาที่มาของรายได้

ดังนั้น ในปีหน้า ความท้าทายของเศรษฐกิจ โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้ารายย่อยเอง ก็จะยังมีอยู่พอสมควร

ในส่วนของดอกเบี้ยปีหน้า คาดว่าจะลด 1 ครั้ง ประมาณช่วงต้นปีในเดือน ก.พ. 2568 เหลือ 2% ซึ่งไทยพาณิชย์มองว่า เป็นอัตราดอกเบี้ยที่มีความเหมาะสม แต่ถึงแม้จะลดลงไปอยู่ที่ 2% ก็ไม่ได้แปลว่า ธนาคารมีศักยภาพที่จะปล่อยสินเชื่อมากขึ้นไปขนาดนั้น

เป็นไปได้หรือไม่ที่จะปล่อยมากขึ้น? เป็นไปได้ แต่ไม่ได้มากระดับที่จะทำให้เศรษฐกิจสามารถที่จะกลับมาเติบโตได้ ดังนั้น ในปีหน้ายังคงมีความเปราะบางในกลุ่มลูกค้ารายย่อยพอสมควร

แต่สิ่งที่เป็นปัจจัยบวกก็มี ไม่ว่าจะเป็นรัฐบาลที่เราหวังว่าจะมีเสถียรภาพที่ยาวขึ้น นโยบายต่างๆ  ที่ออกมา การเบิกจ่ายงบประมาณของภาครัฐที่ควรจะเป็นการเบิกจ่ายที่เต็มเม็ดเต็มหน่วย ซึ่งปีนี้และปีที่แล้วไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย ก็น่าจะทำให้เศรษฐกิจเติบโตได้มากขึ้น

แต่ในภาพรวม ธนาคารก็ยังเห็นภาพว่า หนี้ครัวเรือนของประเทศไทยก็ยังสูง และคำจำกัดความของหนี้ครัวเรือนของประเทศไทยเอง อาจจะเป็นการตีความโดยหนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระบบ

ดังนั้น ข้อมูลที่ออกมาว่า หนี้ครัวเรือนไทยลดจาก 90% มาอยู่ที่ 89% มันลดจริง แต่เป็นหนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระบบ ถ้าเราไปรวมหนี้นอกระบบ ตัวเลขนี้จะขึ้นเกิน 100%

อีกประเด็น คือ ดูเหมือนว่าหนี้ครัวเรือนไทยจะลด แต่ในความเป็นจริงมันไม่ได้ลดจากการที่คนเข้มแข็งขึ้น แต่มันลดจากการที่มันไม่มีการปล่อยสินเชื่อใหม่ และมีการช่วยเหลือให้ลูกหนี้สามารถชำระหนี้ได้เร็วขึ้น สถานการณ์ตัวเลขมันเลยดูดีขึ้น

ในมิติของธนาคาร ปีหน้าเชื่อว่าทุกแบงก์คงจะมองคล้ายๆ กัน คือ การปล่อยสินเชื่อทำด้วยความระมัดระวัง พุ่งเป้าไปที่กลุ่มที่ธนาคารเชื่อว่า มีศักยภาพในการบริหารจัดการธุรกิจให้อยู่รอด และกลับมาดูธุรกิจที่ไม่ได้พึ่งพาการปล่อยสินเชื่อ เช่น การบริหารความมั่งคั่ง

3. เทรนด์ใหม่ AI & ESG ผู้แข่งขันรายใหม่ Virtual Bank ปีหน้าจะเป็นปีที่มีการประกาศผู้แข่งขันและจำนวนไลเซ่นส์ของ Virtual Bank ที่จะเข้ามาในรอบแรก แม้จะไม่มีผลในเชิงของการแข่งขันซะทีเดียว แต่จะทำให้เราเห็นหน้าค่าตา และเชื่อว่า การประกาศกลยุทธ์จะทยอยค่อยๆ เกิดขึ้น

และเราจะเห็นการขยับเขยื้อนของผู้บริหารที่ถูกซื้อตัวจากธนาคารหลักไปอยู่ Virtual Bank ที่มากขึ้น เพราะแน่นอนว่า เขาก็ต้องเอาคนที่ทำงานเป็นไปอยู่ในธุรกิจ ก็จะเป็นแรงกดดันและความท้าทายของระบบธนาคารในภาพรวม

[ ยกเลิกตำแหน่ง President ]

ภายใต้ความท้าทาย ไทยพาณิชย์มองการปรับตัว 3 เรื่อง ได้แก่

1. ลูกค้า การที่ธนาคารต้องเร่งตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ให้เร็วยิ่งขึ้น ให้ดียิ่งขึ้น และให้อยู่ในต้นทุนที่เหมาะสมยิ่งขึ้น

2. เทคโนโลยี ทำอย่างไรถึงจะปรับใช้เทคโนโลยีให้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงที่สุด

3. พนักงาน อันนี้สำคัญมากๆ ซึ่งคุณกฤษณ์พูดเสมอ ทั้งกับพนักงานตัวเองและกับสื่อ ว่า ไทยพาณิชย์จะดีแค่ไหน ก็ดีเท่ากับพนักงานที่มี ดังนั้น ถ้าต้องการที่จะเป็น Digital Bank ก็ต้องทำให้พนักงานมีคุณสมบัติ องค์ความรู้ ในการที่จะเป็น Digital Employee ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า และทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ย้อนกลับไปเป้าหมายของ SCB 2 ส่วนแรก ซึ่งเล่าให้ฟังไปพอสังเขปแล้ว คงไม่ลงไปในรายละเอียด ไม่ว่าจะเป็น เฟสแรก การตั้งเป้าหมายเรื่อง Digital Bank อย่างเต็มตัว

เฟสสอง การตั้งเป้าหมาย Digital Revenue เพื่อให้มั่นใจได้ว่า เรือลำใหญ่ของไทยพาณิชย์ยังแข่งกับเรือลำเล็ก Virtual Bank ได้ ตอบโจทย์เรื่องของธุรกิจ Wealth โดยเชื่อว่าการแข่งขันในเวทีนี้จะทวีความเข้มข้นเรื่อยๆ จากการที่เศรษฐกิจไทยอาจจะไม่ได้ง่ายขนาดนั้น

แต่สิ่งที่จะชวนคุยในวันนี้ และเล่าให้ฟังถึงการเปลี่ยนแปลงคร่าวๆ จะเป็นการปรับโครงสร้างและวิถีการทำงานของธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งได้แจ้งให้เพื่อนๆ พนักงานทุกคนรับทราบไปแล้ว

2 ปีครึ่งที่ผ่านมา เป็นการปรับปรุงเป้าหมาย และการวางแผนแผนการทำงาน แต่จากนี้ไปจะเป็นโจทย์ของจริงแล้ว ที่ธนาคารเตรียมปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายในอนาคตไกลๆ ที่ธนาคารเชื่อว่า ไทยพาณิชย์จะอยู่คู่กับสังคมไทยไปอีก 100 ปีข้างหน้า

บนรายละเอียดของการปรับโครงสร้าง มีมิติที่ธนาคารพิจารณา 3 เรื่อง

1. ให้ลูกค้าเป็นศูนย์กลางอย่างแท้จริง อันดับแรกเป็นการตอบโจทย์ความต้องการ และการบริการลูกค้าอย่างแท้จริง

ในอดีตเวลาธนาคารพาณิชย์ส่วนใหญ่ตั้งโครงสร้างธนาคาร ก็จะมีรูปแบบของการตั้งโครงสร้างในลักษณะที่เป็นการแบ่งธุรกิจเป็นแต่ละ BU ยกตัวอย่างเช่น SME, Wholesale, Retail, ฝ่ายสนับสนุน, ทีมปฏิบัติการ, ไอทีหลังบ้าน ฯลฯ

หรือบางแบงก์อาจจัดรูปแบบที่เป็น President และจับคู่ BU ไปอยู่ภายใต้ President นั้น บางธนาคารก็อาจจะมี 3-4 President ก็สุดแท้แล้วแต่ว่าโครงสร้างของแต่ละองค์กรเป็นอย่างไร

แต่ในไทยพาณิชย์เอง เราต้องการที่จะลดขั้นตอนการทำงาน เพื่อให้ คุณกฤษณ์ ในฐานะ CEO ซึ่งเป็นพนักงานหมายเลขหนึ่ง และการส่งมอบบริการจากคุณกฤษณ์ไปยังลูกค้า ไม่ต้องผ่านจำนวนคนและขั้นตอนที่เยอะจนเกินไป

‘ธนาคารไทยพาณิชย์แตกต่างจากแบงก์อื่นอย่างไร คือ หนึ่ง เราไม่มี President สอง จะมี CEO และทีมงานที่อยู่ภายใต้ CEO ไม่เกิน 10 คน จากเดิมมี 19 คน และไม่มี President ภายใต้ 10 คนนี้เอง ธนาคารก็มาจัดกลุ่มเพื่อให้ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า’

หากองค์กรไหนมีลำดับชั้นและขั้นตอนในการส่งมอบสัญญาณ และนำเสนอแนวทางการปฏิบัติการงานที่เยอะจนเกินไป ความซ้ำซ้อนและประสิทธิภาพก็จะลดลง

แต่ถ้าองค์กรไหน ตำแหน่งจาก CEO ไปถึงพนักงานที่จูเนียร์ที่สุด มีแคบที่สุด หรือมีจำนวนส่วนงานในองค์กรยิ่งน้อย โอกาสในการที่จะบริหารจัดการ เพื่อตอบโจทย์เป้าหมายหลักๆ ไม่กี่เป้าหมายนั้นก็จะดี ดังนั้น โครงสร้างใหม่ของไทยพาณิชย์ก็จะออกมาในรูปแบบนั้น

ในวันแรกที่คุณกฤษณ์รับตำแหน่ง คุณกฤษณ์มีลูกน้องที่ขึ้นตรง (Direct Report) 19 คน ในโครงสร้างใหม่จะไม่เกิน 10 คน ภายใต้ 10 คนที่มี SCB พยายามจัดหมวดหมู่ให้เกิดความสมดุล

หนึ่งในส่วนงานที่ธนาคารปรับปรุงใหม่ ที่เชื่อว่าจะตอบโจทย์ความต้องการ และจะทำให้ SCB เป็น Digital Bank with Human Touch ได้ คือหน่วยงานที่ธนาคารเรียกว่า ‘Integrated Channel’

หมายความว่า ทุกช่องทาง ไม่ว่าจะเป็น สาขา, คอลเซ็นเตอร์, SCB LINE Connect, SCB EASY และทุกช่องทาง จะอยู่ภายใต้ผู้บริหารท่านเดียว หมายความว่าคนนี้ จะเป็นคนดูช่องทางที่ลูกค้าสามารถมีปฏิสัมพันธ์กับแบรนด์ (Touch Point) ให้กับธนาคารไทยพาณิชย์ทั้งหมด

คำถามว่า การบริหารแบบนี้มันดีอย่างไร? ยกตัวอย่างที่อาจจะเกิดขึ้นจริงได้ในอนาคต สมมติเราเป็นลูกค้าธนาคารไทยพาณิชย์ เป็นลูกค้า SCB EASY มี LINE Connect และก็ใช้บริการสาขาสักสาขาหนึ่ง มีความสนิทสนมกับผู้จัดการสาขา

หากโครงสร้างนี้แล้วเสร็จ ประกาศใช้ และดำเนินการตามจุดที่ธนาคารอยากจะให้เป็น วินาทีที่เราเดินไปที่สาขาที่ท่านใช้บริการ แล้วแสดงเจตจำนง ยกตัวอย่างเช่น เราจะขอให้ตรวจสอบอะไรบางอย่าง ขอให้ใครติดต่อเรา ต้องการที่จะแจ้งเหตุการณ์บางอย่างที่ทำให้เราไม่พอใจในการรับบริการ ต้องการที่จะปิดบัญชี หรืออะไรก็แล้วแต่

เมื่อเราติดต่อไปที่สาขานั้นแล้ว ข้อมูลในทุกช่องทางที่มีคนดูแลอยู่คนเดียวนั้นเอง จะรับมูลพร้อมกัน เขาจะบันทึกไว้เลยว่า คุณ A มีการแจ้งเจตจำนงว่า อยากจะยกเลิกสินค้าตัวนี้ หรืออยากขอรับบริการตรงนี้

เมื่อคุณแจ้งไปที่ผู้จัดการสาขา หรือพนักงานที่สาขา พอคุณกลับไปถึง อาจจะยังไม่ถึงบ้านดี ก็จะมี SMS หรือข้อความทาง LINE Connect ส่งไปบอกว่า คุณได้เข้ามาทำธุรกรรมที่สาขานี้ในเรื่องนี้ ผู้รับเรื่องคือนางสาว B หมายเลขพนักงาน 0 ระยะเวลาในการตอบ 3 วัน (สมมติ)

และหากมีความคืบหน้าอื่นๆ เพิ่มเติม หากบริษัทพิจารณาแล้วว่า เหตุการณ์นั้น การสมัคร การยกเลิก ได้มีการแล้วเสร็จ ก็จะมีการส่ง SMS หรืออาจจะมีคนโทรไปบอก

หรือถ้าเกิดคุณร้อนใจ SMS นั้นไม่ได้อ่าน LINE Connect นั้นไม่ได้อ่าน คุณโทรเข้ามาที่คอลเซ็นเตอร์ไทยพาณิชย์ เขาก็จะทราบ

สวัสดีค่ะ/ครับคุณ A เราทราบว่าคุณเพิ่งไปใช้บริการไทยพาณิชย์ที่สาขานี้ เรื่องนี้ มีอะไรให้รับใช้คะ/ครับ สถานะตอนนี้เหลืออีก 1 วันค่ะ/ครับ เป็นต้น อันนี้ก็จะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ภายใต้การเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารจัดการ

อีกหนึ่งตัวอย่างที่จะเกิดขึ้น คือ ปัจจุบันนี้ธนาคารไทยพาณิชย์มีสาขาเกือบๆ 700 สาขา ด้วยความที่ SCB เชื่อว่า ดิจิทัลควรจะมีบทบาทมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ใช่น้อยลง และก็เชื่อเช่นเดียวกันว่า สาขายังไงก็คงต้องมี เพียงแต่จำนวนเท่าไหร่ที่มันมีความเหมาะสม

คนที่ดูช่องทางนี้รวบทุกช่องทาง สามารถที่จะวางแผนในการที่จะรับเป้าหมายในการที่จะสร้าง Digital Revenue และรวมถึงเรื่องของการพัฒนาการบริการแบบดิจิทัลให้ได้มากขึ้น มากขึ้น ในทุกๆ ปี

ปัจจุบันนี้ ที่สาขาธนาคารไทยพาณิชย์ จะมีธุรกรรมตามหน้าต่างของการทำธุรกรรมในระบบคอมพิวเตอร์ สามารถทำธุรกรรมได้ประมาณ 340 ธุรกรรม บน SCB EASY ปัจจุบันนี้ ทำได้ประมาณ 100 ธุรกรรม ในอนาคต ถ้าระบบมีเสถียรภาพดีขึ้น ความรวดเร็วมากขึ้น SCB ตั้งใจที่จะทำให้ SCB EASY ทำได้ 300 ธุรกรรมเหมือนธนาคาร

และถ้าลูกค้าไปใช้บริการที่สาขา SCB ก็จะแนะนำลูกค้าให้ทำธุรกรรมที่ SCB EASY แทนที่จะมานั่งรอคิวเป็นชั่วโมงๆ ผ่านการปิดสาขาและควบรวมสาขา ที่มันเกิดขึ้นในทุกๆ ธนาคาร สินค้าบางตัว ยอดขายบางตัว ที่เคยซื้อง่ายขายคล่อง ก็สามารถทำธุรกรรมออนไลน์ได้

แต่ถ้าสองทีมนี้แยกกัน (ทีมสาขากับทีม SCB EASY) บอกเลยว่า คุยกันไม่รู้เรื่อง อันนี้ก็เป็นหนึ่งตัวอย่างที่เล่าให้ฟังอย่างละเอียดเลยว่า บนการรวมศูนย์ทีมนี้ SCB เชื่อว่าจะสามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างแท้จริง

2. วางโครงสร้างด้านดิจิทัล สนับสนุนกลยุทธ์ Digital Bank with Human Touch อีกเรื่องหนึ่งที่ธนาคารทำมาสักระยะหนึ่งแล้ว แต่มีการแปลงร่างใหม่ในโครงสร้างใหม่ ที่จะเกิดขึ้นในวันที่ 1 ปีหน้า คือเรื่องของดิจิทัล

หลายๆ คนคงคุ้นเคยกับไทยพาณิชย์ที่มีทีมงานที่ชื่อว่า Digital Bank อยู่ภายใต้ทีมของบริษัท ซึ่งทีม Digital Bank เป็นทีมรวมศูนย์คนเก่งที่เป็นทีมกลางในการดูแลทุกๆ อย่างที่เกี่ยวข้องกับการทำธุรกิจทางดิจิทัล

แต่ในโลกอนาคตที่จะไป SCB เชื่อว่า ธนาคารต้องเร่งโตให้เร็วกว่านี้ สิ่งที่ธนาคารทำในโครงสร้างใหม่ คือ แบ่งทีม Digital Bank เดิมเป็น 2 ส่วน

ส่วนหนึ่งยังเป็นทีมงานกลางอยู่ ที่แบงก์เรียกว่า COE หรือ Center of Excellence ทีมงานกลางนี้จะประกอบไปด้วย Data Scientist หรือนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล และคนที่เป็นนักกลยุทธ์ทางดิจิทัล ในการที่จะช่วยธนาคารไทยพาณิชย์วางเป้าหมายไปสู่อนาคต

และพนักงานอีกกว่าครึ่งหนึ่งของแผนกเดิม จะถูกจับลงสายงานธุรกิจทั้งหมด ส่วนหนึ่งก็จะไปอยู่กับกลุ่มลูกค้ารายย่อย ส่วนหนึ่งก็จะไปอยู่กับ SME อีกส่วนหนึ่งก็จะไปอยู่กับกลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่

สาเหตุก็เพราะว่า ธนาคารต้องการให้การเติบโตทางดิจิทัล มาจากทีมงานหน้าบ้านด้วย ถ้าคุยไปทางเดียวมันก็ไม่เกิด SCB ต้องคุยสองทาง หน้าบ้านก็เป็น Digital Team เราเองก็มีทีมกลาง ทำอย่างไรให้ธนาคารสร้างการเติบโตทางดิจิทัล เร่งให้เร็วยิ่งขึ้นไปกว่าเดิม

อันนี้ก็จะเป็นอีกภาพหนึ่งที่ธนาคารเชื่อว่า เราจะสามารถเป็น AI First Bank ได้อย่างรวดเร็ว

3. เสริมศักยภาพในการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการ ในมุมลูกค้า SCB ควรจะตอบโจทย์เรื่อง เร็ว ดี และมีนวัตกรรม โครงสร้างทั้งหมดนี้ตอบโจทย์ลูกค้าก่อนเลย คือ ง่าย รวดเร็ว บริการไร้รอยต่อ ไปใช้ช่องทางไหนก็ได้รับบริการที่ทันท่วงที ทันเวลา

ในมุมลูกค้าเอง จากการควบรวมส่วนงานที่เคยมี 19 ส่วนงาน เหลือไม่ถึง 10 ส่วนงาน ภายใต้การบริหารจัดการของคุณกฤษณ์ ก็จะลดกำแพง และลดความซ้ำซ้อน และทำให้จุดเกรงใจในการทำงานก็ควรจะลดลง

ในมุมของผู้ถือหุ้น ก็เชื่อว่า ตนและฝ่ายจัดการ จะสามารถทำในสิ่งที่ SCB สัญญากับผู้ถือหุ้นไว้เมื่อ 3 ปีก่อน คือ ธนาคารไทยพาณิชย์จะเป็นธนาคาร ROE 2 หลัก (Double Digital ROE Bank) ไปเรื่อยๆ และจะลดต้นทุนการจัดการให้ใกล้ 35% ให้ได้มากที่สุด

[ กลยุทธ์ธนาคารปี 2568-2570 ]

ถามว่า ถ้าจะไปอย่างนั้นเอง จะมีอะไรเกิดขึ้นในธนาคารไทยพาณิชย์บ้าง? ก็จะมีอยู่ 3 เรื่อง (อีกแล้ว)

1. Value Driven Customer Centric Proposition การแข่งขันในโลกอนาคต ในการที่ไทยพาณิชย์จะต้องอยู่ยงไปอีก 100 ปีข้างหน้า ธนาคารต้องเลือกกลุ่มเป้าหมายในการทำธุรกิจให้ชัด และเมื่อเลือกกลุ่มเป้าหมายในการทำธุรกิจให้ชัด หมายความว่า ธนาคารจะต้องบริการลูกค้าให้สอดคล้องกับมูลค่าทางเศรษฐกิจของลูกค้า

ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเลือกแล้วว่าจะทำธุรกิจ Wealth ถ้าเลือกแล้วว่าจะทำธุรกิจ SME ก็ต้องบริการให้สอดคล้องกับมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ลูกค้า 2 กลุ่มนี้ ให้เกียรติธนาคารในการบริการ

ถ้าเป็นลูกค้า Wealth ธนาคารอาจจะต้องใช้คนเยอะหน่อย ใช้ดิจิทัลบางเรื่อง ถ้าเป็นลูกค้า SME อาจจะใช้คนเยอะหน่อย ใช้ดิจิทัลน้อยหน่อย

แต่ถ้าเป็นลูกค้าสินเชื่อ เช่น สินเชื่อรถยนต์ จำเป็นหรือไม่ที่ต้องใช้คน ถ้าระบบเทคโนโลยีสามารถต่อปลั๊กตรงกับดีลเลอร์หรือผู้ผลิตบริษัทรถยนต์ในการปล่อยสินเชื่อไปสู่อนาคต หรือบ้าน เป็นไปได้หรือเปล่า

ดังนั้น โจทย์ข้อแรกนี้เอง สิ่งที่คุณกฤษณ์อยากจะสื่อก็คือว่า ทำอย่างไรให้ธนาคารบริการให้ลูกค้าได้สอดคล้องกับเป้าหมายที่ธนาคารตั้งเอาไว้ และสอดคล้องกับมูลค่าทางเศรษฐกิจ ที่จะตอบโจทย์แก่เขา

2. Productivity Optimization อันที่สองมีความสำคัญมากๆ คือ บนเทคโนโลยีที่ SCB ลงทุนไว้ ทั้งในเรื่องของ AI และ Core Banking ใหม่ SCB ตั้งใจจะเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งานระบบ และความสามารถของคนในการใช้ระบบ เพื่อให้เกิดผลผลิตที่เพิ่มมากขึ้น

ที่ไทยพาณิชย์ก็มีการวัดเกรดในรายละเอียดเช่นเดียวกันว่า ผลิตภาพและประสิทธิผลของพนักงานของบริษัท เมื่อเทียบต่อรายได้และจำนวนคนต่อหัวเป็นอย่างไร ตัวเลขก็ดีขึ้นมาเป็นลำดับ ผ่านการใช้เทคโนโลยีที่มากขึ้น

3. AI First Bank อันสุดท้ายเป็นเรื่องของการปรับใช้ AI ให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างก้าวกระโดด ปัจจุบันถ้าฟังในสิ่งที่คุณกฤษณ์เล่าให้ฟัง ก็คือว่า AI ยังเป็นแค่โมเดลอยู่ ในการพิจารณาสินเชื่อ เป็นโมเดลในการตามเก็บหนี้

แต่มันยังไม่เป็นโมเดลในลักษณะที่ สามารถที่จะเอามาใช้ที่หน้างานได้อย่างแท้จริง และทำให้ธนาคารสามารถรู้จักลูกค้า ในวินาทีที่ลูกค้าเดินเข้ามาที่สาขาได้

กลับไปที่ตัวอย่างแรกที่ธนาคารมีการปรับโครงสร้างให้ทุกช่องทางอยู่ภายใต้คนดูแลคนเดียว ถ้า AI สมบูรณ์แบบ 100% นอกจากเหตุการณ์ง่ายๆ ที่เวลาเรามีปัญหาแล้วทุกคนคุยภาษาเดียวกัน รับเรื่องเหมือนกัน มันจะข้ามไปอีกเลเวลหนึ่ง

ในวันที่คุณเดินเข้ามาในสาขา AI จะประมวลผลและบอกพนักงานสาขานั้น เมื่อเราแสดงตัวเลยว่า ธนาคารทราบว่าคุณมีอะไรกับไทยพาณิชย์บ้าง วันนี้มีอะไรให้ธนาคารบริการบ้าง

จากข้อมูลนี้ธนาคารเชื่อว่าตอนนี้ มีกองทุนตัวนี้นะที่น่าจะสอดคล้องกับความเสี่ยงและความต้องการของลูกค้า ลูกค้าสนใจที่จะพิจารณาการลงทุนไปเลยหรือไม่ แทนที่จะต้องให้ RM มานั่งนัดอีกรอบ แต่ใช้ทุก Touch Point ของลูกค้าให้เกิดประโยชน์สูงสุด

หรือถ้ายังจำได้ ในวันที่ธนาคารเดโมเรื่องแชทบอทเอไอ (AI Chatbot) ในการเลือกกองทุน อันนั้นคือเราต้องเข้าไปกด เข้าไปถามมัน

แต่ถ้า AI ของธนาคารมันต่อท่อสมบูรณ์แบบจริงๆ SCB LINE Connect ก็จะสามารถส่งข้อความเชิงรุก (Proactive Message) ที่กลับไปบอกลูกค้าโดยที่ลูกค้าไม่ต้องถามเลย

เช่นว่า ตอนนี้ทรัมป์มาเป็นประธานาธิบดีแล้ว เลือกอีลอน มัสก์ มาแล้ว หรืออีลอน มัสก์ ถูกไล่ออก ตลาดผันผวน ลูกค้าควรจะลงทุนกองทุนนี้ ฯลฯ

แต่การทำแบบนั้น AI และการเก็บข้อมูลของธนาคารต้องมีรูปแบบและมิติใหม่ ซึ่ง SCB ก็มีการลงทุนในโครงสร้างส่วนนี้ แต่มันค่อนข้างเป็นเชิงเทคนิค (Technical) ตนคงไม่อยากจะเล่าในรายละเอียด

แต่ระบบนี้ทั้งหมดจะแล้วเสร็จภายในปีหน้า ซึ่งถ้าทำแล้วจะอันล็อคโจทย์ในการเข้าถึงข้อมูล และทุก Touch Point จะเข้าถึงแหล่งข้อมูลจริงเพียงแห่งเดียว (Single Source of Truth: SSOT) ได้

[ พร้อมแข่งกับ Virtual Bank ทุกเจ้า ]

โดยสรุป 850 วันที่ผ่าน ก็เน้นสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และก็สร้างพื้นฐานของธนาคารให้มั่นคง ก็เป็น Strong Universal Bank

ขอโฆษณานิดหนึ่ง ข้อแรกเรื่อง NPS ธนาคารก็มองดูอย่างต่อเนื่อง ซึ่งถ้าแบ่งลูกค้าเป็น 4 ก้อน ลูกค้าสินเชื่อรายใหญ่ ลูกค้า SME ลูกค้ารายย่อย และลูกค้า Wealth ไทยพาณิชย์อยากเป็นอันดับหนึ่งทั้ง 4 ก้อน

แต่ที่ผ่านมา (ปีที่แล้ว) ธนาคารเป็นอันดับหนึ่งแค่เรื่องเดียว คือ SME ธนาคารมีคะแนน NPS ของลูกค้า SME เป็นอันดับหนึ่ง แต่ที่เหลือเป็นอันดับสองหมด

แต่ปีนี้ธนาคารมีการสำรวจและจบรอบสำรวจของปีนี้พอดี ปรากฏว่า SCB มีข่าวดี 2 ข่าว ข่าวดีข่าวแรกคือ ธนาคารมีเซกเมนต์ที่ขึ้นมาเป็นอันดับหนึ่งเพิ่ม ก็คือ ลูกค้าสถาบัน หรือลูกค้าสินเชื่อขนาดใหญ่ SCB ก็เป็นอันดับหนึ่งแล้ว

ข่าวดีข้อที่สอง คือ การเป็นแชมป์ยาก แต่รักษาแชมป์ยากกว่า คือ SME ของธนาคารไทยพาณิชย์ ก็เป็นอันดับหนึ่งในปีที่สองติดต่อกัน

ดังนั้น จาก 4 เซกเมนต์ ธนาคารเป็นที่หนึ่งของ 2 ใน 4 แล้ว ยังเหลืออีก 2 ที่ต้องทำให้สำเร็จในปีหน้า ซึ่งถ้าทำสำเร็จ เป้าหมายที่วางเอาไว้ตั้งแต่ตอนรับตำแหน่งก็จะสำเร็จเช่นเดียวกัน

มองไปข้างหน้า เชื่อว่า มิติของการเป็นธนาคารที่ปรับใช้ AI เต็มที่เลยจะเกิดขึ้น การแข่งขันที่จะเกิดขึ้นอย่างมากใน Virtual Banking ซึ่งจะมีผู้เข้ามาสู่ในสนามนี้อย่างเป็นทางการครั้งแรกในปี 2569 ธนาคารก็พร้อมจะแข่งกับเขา

ถ้าถามว่าพร้อมในมิติไหน? ถ้าเกิดลองไปดู อันนี้พูดแบบกลางๆ และไม่ได้เข้าข้าง หรือไม่ได้ไม่เข้าข้างใคร แต่ 1) Virtual Bank ทั่วโลก มี C/I อยู่ประมาณ 30% ต้นๆ ตอนนี้ไทยพาณิชย์ 36% กว่าๆ ดังนั้น SCB พยายามกด C/I ตัวเองให้ใกล้เคียงกับ Virtual Bank แต่ SCB มาก่อนเขา 117 ปี

2) และด้วยความที่เขาเป็นผู้เล่นรายใหม่ มันก็เหมือนกับสมรภูมิผค้าปลีกออนไลน์ เพราะเขาต้องการมาแย่งส่วนแบ่ง (Share) จากคนอื่น เขาก็ต้องมีดอกเบี้ยที่ถูก ถ้าอยากจะฝากอะไรก็ต้องจ่ายดอกแพงๆ ลดแหลก Promotion Point นานับประการ ต้นทุนเขาไม่มีวันถูก

ดังนั้น SCB ก็ยังมีจังหวะอีกเหมือนกัน ในช่วงที่เขาทุ่มๆ กันเอง ธนาคารก็สามารถเตรียมเกราะกำบังตัวเองในการรักษาฐานลูกค้า ผ่านการบริหารงานแบบทั้งคนและเครื่อง ให้เกิดสมดุล บนต้นทุนที่ไม่เวอร์เกินไปได้อย่างไร

3) ปัจจุบันนี้ ถ้าเกิดเรามองทั้งโลก สมมติว่า มีจำนวน Virtual Bank คิดเป็น 100 บริษัททั่วโลก 90% ขาดทุน มีเพียง 10% ของ Virtual Bank ในโลกที่กำไร ที่เปิดในสิงคโปร์ก็ยังไม่กำไร

‘ดังนั้น คำตอบก็คือ ไทยพาณิชย์พร้อมที่จะแข่งกับ Virtual Bank ทุกเจ้า ไม่ว่าจะเป็นเจ้าไหน ชนะหรือแพ้ คงต้องดูหนังยาว’

แต่โจทย์คือ SCB เตรียมตัวให้มีความเข้มแข็ง มีภูมิคุ้มกันเอาไว้ให้ดี โดยไทยพาณิชย์เชื่อว่า ธนาคารมีความพิเศษไม่เหมือนคนอื่น ซึ่งก็คือการใช้ดิจิทัลเมื่อจำเป็น แต่ถ้าเป็นลูกค้าที่มีมูลค่าทางเศรษฐกิจสูง และตอบโจทย์เป้าหมายของ SCB ธนาคารจะใช้คน และถัวเฉลี่ยของคนของดิจิทัล SCB จะกดต้นทุนให้เท่ากับ Virtual Bank

[ ไม่เชื่อว่า Virtual Bank จะกำไร ]

โจทย์ของแบงก์ชาติ ณ วันที่เขาประกาศ คือ ต้องการให้ Virtual Bank มาตอบโจทย์ Underserved คือคนที่เข้าไม่ถึงสิทธิทางการเงินอันพึงควร

แต่ปัญหาที่คุณกฤษณ์ยังคิดไม่ออก คือ ถ้าหนี้ครัวเรือนของเราอยู่ที่ 89% นับหนี้นอกระบบแล้วทะลุ 100% Virtual Bank จะกล้าปล่อย Underserved หรือไม่ ที่ดอกเบี้ยเท่าไหร่ และจะเก็บหนี้อย่างไร อันนี้ยังคิดไม่ออก

หรือเขาต้องการจะใช้กลยุทธ์แบบ ขาดทุนไว้ก่อน แล้วค่อยมากำไรเหมือนช้อปปี้ (Shopee) หรือลาซาด้า (Lazada) ตายไปก่อนแล้วปลุกชีวิตขึ้นมาอีกทีหรือเปล่าก็ไม่แน่ใจ แต่นึกไม่ออกจริงๆ ว่าโจทย์นี้จะทำอย่างไร เขาอาจจะมีกลยุทธ์ของเขา

แต่บนความท้าทายของกลุ่มนี้เอง ที่คุณกฤษณ์เชื่อว่ามันจะยากยิ่งขึ้น บนการที่เศรษฐกิจประเทศไทย ยังไม่มีอะไรที่เป็นตัวชี้วัดที่จะทำให้คนไทยมีศักยภาพในการหารายได้ที่เพิ่ม คุณกฤษณ์เชื่อว่า การแข่งขันจะขยับมาสู่ธนาคารพาณิชย์เร็วขึ้น เพราะถ้าเขาไปตรงนั้น เขาอาจจะเสี่ยงมากเกินไป

ถ้าให้เดาเร็วๆ เชื่อว่าเขาจะทำสินเชื่อรถยนต์ดิจิทัล (Digital Auto) สินเชื่อบ้านดิจิทัล (Digital Mortgage) สินเชื่อประกันดิจิทัล (Digital Insurance) หรือบริการบริหารความมั่งคั่งแบบดิจิทัล (Digital Wealth) ก็เป็นการแข่งขันที่ใกล้เข้ามาเร็วกว่าที่คิด

แต่ทั้งหมดทั้งปวงก็ขึ้นอยู่กับแบงก์ชาติ ว่าแบงก์ชาติมีความซีเรียสเกี่ยวกับจุดกำเนิดของ Virtual Bank และคาดหวังให้มันเป็นเช่นนั้นหรือไม่ มากแค่ไหน

ถ้าแบงก์ชาติซีเรียสและกำหนดให้เขาเล่นอยู่ในเลน ในการที่จะช่วยกลุ่ม Underserved ธนาคารก็จะมีระยะเวลาการหายใจมากขึ้น แต่ถ้าแบงก์ชาติเปิดสห เชื่อว่าการแข่งขันจะเข้ามาสู่ธนาคารแบบดั้งเดิม (Conventional Banking) เร็วยิ่งขึ้น

[ เข้าสู่ยุคที่แบงก์ไม่อยากปล่อยสินเชื่อ ]

เมื่อถามถึงภาพการปล่อยสินเชื่อตอนนี้ คุณกฤษณ์บอกว่า ธนาคารไทยพาณิชย์ยังปล่อยสินเชื่ออยู่ ถ้าดูข้อมูล 3 ไตรมาสแรกของปี 2567 ธนาคารยังมีสินเชื่อที่เติบโต แต่จริงอยู่ว่า ธนาคารเลือกปล่อยในคนที่เชื่อว่ามีศักยภาพในการบริหารจัดการให้คืนได้

ส่วนการเติบโตของสินเชื่อจะอยู่ในกลุ่มไหนนั้น เชื่อว่าการเติบโตของประเทศไทยจะเป็นรูปตัวเค (K-Shaped Economy) อย่างที่หลายคนได้พูด

กลุ่มลูกค้าระดับกลางขึ้นบน ที่มีรายได้ครัวเรือนเกิน 50,000 บาท ก็เป็นกลุ่มเป้าหมายที่ธนาคารเชื่อว่า ยังมีโอกาสในการปล่อยสินเชื่อ ทั้งบ้านและรถ รวมถึงสินเชื่อน้องใหม่ของธนาคาร Wealth Lending เพื่อการลงทุน ก็ยังมีโอกาสโต

ส่วนสินเชื่อที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ SME ก็ต้องเลือกโต ในการดูว่า ธุรกิจไหนเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานที่สอดคล้องกับศักยภาพของประเทศไปสู่อนาคต หรือเป็นกลุ่มลูกค้าเก่าที่ธนาคารมั่นใจว่า ธุรกิจเขายังไปต่อข้างหน้าได้

แต่การแข่งขันที่เชื่อว่าจะเกิดขึ้น จะกระจุกตัวมากขึ้น ก็จะอยู่ในธุรกิจสินเชื่อขนาดใหญ่ เพราะถ้าธนาคารต้องการที่จะบริหารให้พอร์ตสินเชื่อไม่ลดลงไปอย่างมีนัยสำคัญ แต่ก็ไม่รับความเสี่ยงเยอะจนเกินไป การแข่งขันในการปล่อยสินเชื่อขนาดใหญ่ก็จะเยอะขึ้น และจะตามมาด้วยการแข่งขันทางด้านราคา

สำหรับการเติบโตของสินเชื่อ (Loan Growth) ของปีนี้ปีหน้า ก็คาดว่าจะใกล้เคียงเดิม คือ ทรงตัว ไม่ได้บวกหรือไม่ได้ลบ เชื่อว่าเป็นความน่ากังวลใจในภาพใหญ่เหมือนกัน

[ ความเสี่ยงในอีก 2-3 ปีข้างหน้า ]

สถานภาพของเศรษฐกิจไทยในปัจจุบัน เหมือนกับยังเมาค้างโควิด-19 พอยังเมาค้างโควิด-19 ก็มีกลุ่มลูกค้าที่ยังเมาและยังไม่ฟื้น ยังไม่สร่างเมาอยู่เยอะพอสมควร ทำให้จะเดินหน้าก็ติด จะหยุดอยู่กับที่ก็ไปต่อไม่ได้

ดังนั้น พอร์ตทุกแบงก์เองที่ยังมีกลุ่มคนที่ยังไม่สามารถหลุดจากการฟื้นตัวของเศรษฐกิจหลังโควิด-19 เชื่อว่าทุกแบงก์ก็ต้องกลับมาดูตรงนี้เพื่อทำให้เกิด Soft Landing ให้ดีที่สุด

ถามว่าไทยพาณิชย์บริหารจัดการมาดีพอหรือยัง? คำตอบคือ อาจจะมีอะไรที่ต้องทำอีกค่อนข้างมาก ถามว่า จะคาดหวังการตั้งสำรองที่เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดดจากไทยพาณิชย์หรือเปล่า? คำตอบคือ ไม่ เพราะธนาคารไทยพาณิชย์ได้บริหารจัดการมาแล้วพอสมควร

แต่งานมันไม่ได้จบตรงนี้ สถานการณ์มันค่อนข้างผันผวน (Dynamic) ดังนั้น สิ่งสำคัญจากนี้ไป และเป็นความเสี่ยงที่ถามคือ ทำอย่างไรให้น้ำใหม่ของธนาคารเข้ามา เป็นน้ำใหม่ที่มีความเข้มแข็ง

เพราะถ้าน้ำเก่ายังเคลียร์ไม่หมด และเอาน้ำใหม่เข้ามาให้มีปัญหาอีก ความเสี่ยงก็อยู่ที่ธนาคาร ดังนั้น น้ำใหม่ การคัดกรองก็จะมีความสำคัญ

มิติที่สอง บนน้ำเดิมที่ธนาคารมีอยู่ เชื่อว่าทุกแบงก์ก็มี คือจะมีกลุ่มคนที่กลับไปกลับมาระหว่าง Stage 2 และ Stage 3 เหมือนกับที่แบงก์ชาติใช้คำว่า ‘ซอมบี้’ เดี๋ยวก็ฟื้นคืนมา วันดีคืนดีก็ลงไปใหม่ สวิงไปสวิงมา

ทำอย่างไรให้ธนาคารบริหารคนกลุ่มนี้ให้อยู่รอดให้ได้? ซึ่งนโยบายที่กำลังจะออกโดย ธปท. น่าจะช่วยทำให้กลุ่มนี้ อย่างน้อยๆ พอลืมตาอ้าปากได้

เพราะอย่างน้อยๆ คนเหล่านี้ที่ยังมีอารมณ์ค้างจากช่วงโควิด-19 ที่ยังกลับไปกลับมาระหว่าง Stage ถ้าเขาเป็นคนที่เข้าสู่โครงการนี้เอง อย่างน้อยๆ แทนที่เขาต้องมาเสียดอกเบี้ย เงินก็จะเข้าไปสู่เงินต้นตรงขึ้น ก็น่าจะทำให้คนกลุ่มนี้มีโอกาส

ส่วนธนาคารเอง บนนโยบายนี้ ไทยพาณิชย์ก็พร้อมจะปฏิบัติอย่างเต็มที่ แน่นอนว่ามีรายละเอียดปลีกย่อยมาก ก็มีการแก้ระบบ ปรับวิธีการบริหารจัดการหนี้ การติดตามหนี้ การพักหนี้ วันนี้ SCB เตรียมการกันอยู่แล้ว เมื่อมีการประกาศ ธนาคารก็คงจะมีความพร้อม

นอกจากนโยบายของแบงก์ชาติ ธนาคารก็มีนโยบายของตัวเองด้วยเหมือนกัน ว่ากลุ่มลูกค้าที่อยู่กับธนาคาร ทำอย่างไรให้เขาสามารถที่จะรอดให้ได้ คือไม่มีธนาคารไหนอยู่ในธุรกิจ ที่อยากได้ของลูกค้ามาหรอก ไม่ว่าจะเป็นบ้าน รถ โรงงาน ที่ดิน ฯลฯ

ธนาคารไม่อยากได้ เพราะธนาคารอยู่ในธุรกิจของการปล่อยสินเชื่อ ได้ดอกเบี้ย ไม่ได้อยู่ในธุรกิจของการบริหารสินทรัพย์ เพราะฉะนั้น ธนาคารมีทุกเหตุผลที่ช่วยให้ลูกค้ารอด ดังนั้น ธนาคารก็ต้องกลับมาดูในมิติที่สอง ทำอย่างไรให้ลูกค้ารอด

มิติที่สาม อันนี้ก็เป็นความท้าทายและความเสี่ยงที่ไทยพาณิชย์ต้องบริหาร คือการขายหนี้ น้ำใหม่ต้องระวัง ของที่อมไว้ต้องช่วยๆ กันรอด แต่ถ้าไม่รอดแล้ว และเศรษฐกิจมันมีความเสี่ยงอย่างที่ธนาคารเห็นอยู่ หนี้ที่เก็บไว้ก็มีโอกาสจะขายเอาขาดทุน

ตอนนี้ทุกแบงก์ก็คงต้องมาวัดใจกันแล้วหล่ะว่า ขายเร็ว ขาดทุนเท่านี้ ขายช้า รอเศรษฐกิจพลิกฟื้น กำไรเท่านี้ ทุกแบงก์ก็ต้องกลับมาคิดแล้วว่า ของที่คุณมีอยู่ จะปล่อยตอนนี้ หรือรออีก 1-2 ปีด้อยหมด ไทยพาณิชย์ก็มีโจทย์นั้นที่ต้องมาบริหารด้วยเหมือนกัน

ตอนนี้มีความเสี่ยงในเรื่องการขายขาดทุนจริง (Lost on Sale) ของทุกคนจะเพิ่มขึ้น แต่ก็แล้วแต่มุมมองและประเภทของสินทรัพย์ สมมติว่า ธนาคารหนึ่งมีมุมมองที่ลบต่อเศรษฐกิจ และเขาเชื่อว่า เขาถือสินทรัพย์ที่ไม่น่าจะมีโอกาสที่จะกลับมาฟื้น เขาก็จะขายเลย เพราะขาดทุนวันนี้ ดีกว่าขาดทุนในอนาคต

แต่ถ้าเกิดธนาคารนั้นมองว่า สินทรัพย์ที่เขาถืออยู่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเศรษฐกิจ วันนี้อาจจะดูไม่ดี แต่เดี๋ยวในอนาคตมันคงกลับมา เขาก็อาจจะยังกันส่วนนี้และไม่ขายขาดทุน

ยกตัวอย่างเช่น กลุ่มรถยนต์ เชื่อว่าธนาคารส่วนใหญ่จะรีบระบายออก เพราะอนาคตของรถยนต์จะมีค่าเสื่อมที่เปลี่ยนไป คนรุ่นใหม่อาจจะไม่อยากเป็นเจ้าของรถยนต์แล้ว อาจจะใช้ระบบสมาชิก (Subscription-Based Model) หรือจองแกร็บ ฯลฯ

ส่วนบ้านอาจจะต่างออกไป เพราะมีเรื่องความผูกพัน อาจจะรอได้หน่อย ถ้าไม่จำเป็นก็อาจจะจ่ายช้า ทีนี้ก็ต้องไปดูว่าแบงก์นั้นถือพอร์ตไหนเยอะ สมมติเป็นแบงก์ที่รถยนต์เยอะหน่อย เขาก็ต้องวางแผน ส่วนไทยพาณิชย์ คิดว่าขายได้เยอะและเร็วกว่านี้ก็จะดี

3 เรื่องนี้ คือ 3 เรื่องสำคัญที่คุณกฤษณ์เชื่อว่าเป็นตัวแปรปัญหาสุดท้ายของทุกธนาคารในปีหน้า

[ การลงทุนของแบงก์ในปีหน้า ]

สำหรับการลงทุนในปีหน้าจะมีประมาณ 5 เรื่องหลัก ดังนี้

1. Core Banking ซึ่งได้เล่าไปแล้ว

2. Unified Data Platform (UDP) เพื่อทำให้ AI เกิดอย่างเป็นรูปธรรม คือ การเก็บข้อมูลในรูปแบบใหม่ เพื่อทำให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้เลย โดยที่ไม่ต้องนำข้อมูลนั้นไปทิ้งในเทอร์มินัลต่างๆ ซึ่งมีต้นทุนในการเก็บและประมวลข้อมูล

ขยายความให้เข้าใจภาพ คือ ในอดีต สมมติว่าธนาคารมีแผนการบริหารจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า (Customer relationship management: CRM) และมีทีมงานทั้งหมด 19 แผนก เวลาทีมงานจะขอข้อมูลไปวิเคราะห์อะไร เขาก็จะทำ ‘คำขอ’ (Request) ไปที่แผนก Data ให้ช่วยดึงข้อมูลแบบนี้ๆ และโยนลงมาที่ถัง

ทุกครั้งที่มีการดึงข้อมูล ประมวลผล และโยนมาที่ถัง มันมีทั้งระยะเวลาในการประมวลผล และต้นทุนในการเก็บข้อมูลที่เพิ่มขึ้น เพราะข้อมูลในถังกลางก็ยังอยู่ ไม่ได้หายไปไหน แต่ยังมีข้อมูลที่โยนไปที่ถังของแผนกนี้อีก

แต่ UDP คือ คนที่ขอจะเข้าไปที่แพลตฟอร์มนี้ และสามารถสั่งให้ฐานข้อมูลแสดงข้อมูลตามที่เราสอบถามอย่างง่าย (Simple Query) โดยที่ข้อมูลไม่ได้ไปไหน ข้อมูลไม่ได้ย้ายไปย้ายมา คือข้อมูลมันย้ายไปย้ายมา เพียงแต่อยู่ที่เดิม ไม่ต้องมีคนมาดึงข้อมูล ไม่ต้องมีข้อมูลที่ซ้ำซ้อน และข้อมูลนั้นเป็นข้อมูลที่จริง

อันนี้ก็เป็นตัวการลงทุนที่สองของธนาคาร ซึ่งจะใช้เม็ดเงินพอสมควร

3. การพัฒนาบุคลากร เพื่อเตรียมความพร้อมในการเป็น AI First Bank ผ่านหลักสูตร ผ่านการอบรบต่างๆ ผ่านการพิจารณาบริบทของรายได้ในองค์รวม ให้มีความสอดคล้องกับอนาคต กับทักษะ และความคาดหวังที่ธนาคารเชื่อว่า เขาต้องมีประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น

อันนี้ก็เป็นอีกหนึ่งส่วนที่ต้องเตรียมงบประมาณเอาไว้พอสมควรเช่นกัน

4. คลาวด์ (Cloud) การที่จะเอาข้อมูลขึ้นไปสู่ Cloud ตามนโยบายของ SCBX ก็เป็นอีกหนึ่งเรื่องที่ธนาคารต้องเตรียมงบประมาณไว้เช่นเดียวกัน

5. Wealth หลายๆ อย่างที่ธนาคารต้องทำในธุรกิจ Wealth Management จะมีเรื่องของระบบที่จะทำให้การบริการของธนาคารสามารถใช้ RM 1 คน โดยที่ไม่ต้องดูบริษัท แต่สามารถตอบโจทย์ลูกค้าได้อย่างครบถ้วน ให้ดีกว่าเดิม

จากเดิมที่ลูกค้าอาจจะมีกองทุนที่ บลจ.ไทยพาณิชย์ เคยลงทุนที่บริษัทหลักทรัพย์ (บล.) อินโนเวสท์ เอกซ์ เป็นลูกค้า SCB Private Banking และยังเป็นลูกค้า SCB Julius Baer อีก แยกเป็น 4 ที่ แต่ในอนาคตควรอยู่ในที่เดียว เพื่อที่จะทำให้ลูกค้าเข้าใจภาพรวมของความเสี่ยงในการลงทุนทั้งหมด

ส่วนนี้ก็จะมีระบบที่ธนาคารต้องลงทุนและบริหารจัดการ เพื่อให้มันเป็นมุมมองลูกค้าผู้เดียว (Single Customer View: SCV) และก็มี RM ที่ดูแลแบบครบวงจร

ถ้าถามว่า C/I จะเพิ่มขึ้นหรือไม่นั้น ก็จะพยายามรักษาให้อยู่ในระดับเดิม ถ้ารักษาได้ในระดับเดิม ก็จะเป็น C/I ที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม

แต่เมื่อลงทุนไปแล้วในปีนี้ ปีหน้า 2-3 ปีหลังจากนี้ จะเป็นปีที่ธนาคารจะต้องเอาศักยภาพใหม่ที่จะเกิดขึ้น มาทำให้ไทยพาณิชย์สามารถเป็น Digital Bank ในขนาดที่มีความเหมาะสม และสามารถแข่งขันกับทั้งธนาคารภาคปกติ และธนาคารที่จะเข้ามาสู่ตลาดในอนาคตได้

[ รักษาแชมป์ธนาคารปันผลสูงสุด ]

คำตอบนี้จริงๆ ต้องเป็นคุณอาทิตย์ นันทวิทยา ที่ตอบ เพราะแกเป็นซีอีโอของ SCBX และหุ้นของธนาคารถูกลิสต์ไว้ภายใต้ SCBX จริงอยู่ว่าธนาคารเป็นลูกที่ใหญ่ที่สุด

แต่คุณกฤษณ์เชื่อว่า สิ่งที่ทุกๆ คนทำที่ธนาคารไทยพาณิชย์ มุ่งหวังเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า SCB ก็เชื่อเช่นเดียวกันว่า ถ้าธนาคารตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดี ลูกค้าก็น่าจะตอบแทนธนาคารด้วยผลกำไรที่ดี

คราวนี้ ถ้าธนาคารตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีที่สุด คุณกฤษณ์ก็เชื่อว่า ผลตอบแทนของธนาคารไทยพาณิชย์ก็ควรจะสูงที่สุด ส่วนผลตอบแทนนั้นจะส่งไปยัง SCBX หรือ SCBX จะบริหารอย่างไร คงต้องให้คุณอาทิตย์เป็นคนตอบ

[ การลดสาขาและการลดคนต่อจากนี้ ]

ไทยพาณิชย์ไม่มีวันที่จะไม่มีสาขา เพียงแต่จำนวนนั้นจะเป็นเท่าไหร่ 400 หรือ 500 สาขา คงต้องรอดู ต้องบอกว่า ต้นทุนสาขานั้นเยอะมาก เพราะต้นทุนในการบริการผ่านสาขา คือต้นทุนที่แพงที่สุดของธนาคาร

ถ้าเกิดสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นในประเทศไทย ซึ่งเป็นทั้งเรื่องดีและเรื่องลำบากในเวลาเดียวกัน แต่คุณกฤษณ์มองว่า ถัวๆ เฉลี่ยมันก็แฟร์ คือ ประเทศไทยค่าธรรมเนียมธนาคารไม่เก็บกันแล้ว และลูกค้าส่วนใหญ่ที่ไปสาขาคือทำธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับค่าธรรมเนียมที่ธนาคารไม่เก็บแล้วทั้งนั้น ดังนั้น แน่นอน ต้นทุนส่วนใหญ่มันอยู่ตรงนั้น

พอมาทำดิจิทัล อยู่ดีๆ จะบังคับให้ลูกค้าใช้ดิจิทัล ก็ต้องดูว่าดิจิทัลมันห่วยหรือไม่? ถ้าห่วยก็ไม่ได้ ถูกมั้ย โจทย์ของคุณกฤษณ์คือ คุณต้องทำดิจิทัลให้ดีพอ เพื่อให้ลูกค้ายอมไป และไม่ยอมมานั่งรอ

ในส่วนของต้นทุนพนักงาน ซึ่งพนักงานก็ถาม คุณกฤษณ์จะตอบแบบนี้ ว่า แน่นอนไทยพาณิชย์ควรจะต้องมีขนาดที่มีความเหมาะสม ปัจจุบันธนาคารมีพนักงานประมาณ 19,000 คน คำถามคือ ถ้าจะแข่งกับ Digital Bank แล้วจะต้องปรับทุกอย่างให้แข่งกับเขา คุณกฤษณ์ก็ต้องมีต้นทุนที่เหมาะสม

คำถามคือ ทำอย่างไรให้พนักงานส่วนใหญ่ไปกับธนาคาร? ทำอย่างไรให้ SCB ให้โอกาสคนให้ได้มากที่สุด? อันนี้แหละเป็นโจทย์ที่มีความท้าทาย และคุณกฤษณ์ก็มีการคุยกับทีมงานทุกคนอย่างตรงไปตรงมาว่า SCB ต้องให้โอกาสพนักงานในการเรียนรู้ทักษะในการเป็นดิจิทัลให้เร็ว

ธนาคารเองต้องผันจากโจทย์ในการที่ต้องบริหารจัดการต้นทุนที่เป็นต้นทุนคงที่ ให้มีสัดส่วนไปเป็นต้นทุนแปรผันให้เยอะ และเร็วที่สุด เพราะถ้าธนาคารทำได้ โอกาสในการจะมีจำนวนคนที่ไม่น้อย ก็จะมี เพราะต้นทุนส่วนใหญ่เป็นต้นทุนแปรผัน แต่ปัจจุบันต้นทุนส่วนใหญ่ของธนาคารเป็นต้นทุนคงที่

‘ความยากก็คือ ทำอย่างไรให้เราเปลี่ยนคนไปด้วยกัน และค่อยๆ ขยับคนไปด้วยกันให้เร็วที่สุด’

สำหรับปีหน้า คิดว่าเหนื่อยกว่าปีนี้แน่นอน ด้วย 2 เหตุผล คือ 1) อัตราดอกเบี้ยจะมีการปรับลง (ครั้งละ 0.25%) และทุกครั้งที่มีการปรับลง รายได้ของธนาคารหายไป 5,000-10,000 ล้านบาท อันนี้จะเป็นความท้าทายสำหรับกำไรของธนาคารอยู่แล้ว ยิ่งถ้าลด 2 ครั้งขึ้นมา ยิ่งหนักเลย

2) เศรษฐกิจ ด้วยความที่ธนาคารเชื่อว่ามันน่าจะโตได้ค่อนข้างจำกัด และลูกค้ารายย่อยที่เป็นรายใหม่ไม่เข้มแข็ง ธนาคารก็ต้องกรอง รายใหญ่ก็ปล่อย แต่เขาก็รู้สึกว่า เขามีทางเลือกเยอะ เขาก็จะแข่งและกดดันดอกเบี้ย รายได้ SCB ก็จะน้อยลงไปอีก

นอกจากนี้ ต้นทุนของธนาคารแต่ละธนาคารก็มีพนักงาน ระบบไอที ทุกคนต้องไปดิจิทัล ก็เลยต้องใช้เรื่องความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) จึงไม่แปลกใจว่าทำไมหลังจากที่คุณกฤษณ์พูดเรื่อง Double Digit ROE แบงก์อื่นก็เริ่มพูด

เพราะเขาก็รู้เหมือนกัน ว่าท่าโตของแบงก์ไทยจากนี้ไป คือ 2 หลัก หรือลดต้นทุน กับหารายได้ที่ไม่ใช่ดอกเบี้ย ทุกแบงก์เป็นเหมือนกันหมด ขณะที่การเติบโตของสินเชื่อ ทุกคนพูดเป็นเสียงเดียวกันว่าทรงๆ และถ้าเกิดลดดอกเบี้ยไปอีกคุณเหลืออะไร ก็เหลือ 2 เรื่องนี้

‘หน้าที่ผมคือทำแบงก์ให้ดีที่สุด โจทย์ผมง่ายนิดเดียวคือ ทำอย่างไรก็แล้วแต่ ให้ธนาคาร และโลโก้ใบโพธิ์ อยู่คู่คนไทยไปอีก 100 ปีข้างหน้า’