ธุรกิจครอบครัว ‘Samsung-Estée Lauder’ ความลับที่ทำให้สองบ้านอยู่รอด

ธุรกิจครอบครัว หรือธุรกิจกงสี ที่เอาแต่คนในครอบครัวมาบริหารจัดการนั้น ไม่เคยเป็นเรื่องง่าย และไม่ใช่ทุกครอบครัวที่สามารถเปลี่ยนผ่านธุรกิจ ส่งต่อรุ่นสู่รุ่นได้อย่างยั่งยืน

แต่ 2 บ้านนี้ Samsung และ Estée Lauder สามารถเปลี่ยนผ่านธุรกิจครอบครัวได้ แต่ความลับที่ทำให้ธุรกิจของ 2 ครอบครัวนี้คืออะไร TODAY Bizview ชวนไปสำรวจพร้อมกัน

[ Case Study 1: Samsung ]

เดิมการทำธุรกิจในรุ่นบุกเบิกของ Samsung (รุ่นพ่อ) การทำธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า ณ ตอนนั้น ทรัพย์สิน หรือสินค้าที่ทำ เมื่อเทียบในตลาดตอนนั้น ถือว่าด้อยค่ามากกว่าเครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์ญี่ปุ่นมาก

ดังนั้น สิ่งที่บ้าน Samsung ทำ คือ การส่งลูกๆ ไปเรียนหนังสือที่ญี่ปุ่น ซึ่งภายหลังกลับมา สิ่งแรกที่ครอบครัว Samsung คือ ลูกชายคนที่ 3 ‘ลี คุนฮี’ บอกว่า เขาอยากให้ครอบครัวเปลี่ยนกติกาในการเลือก

เดิมทีครอบครัวเกาหลีจะเหมือนครอบครัวเอเชียส่วนใหญ่ คือ ให้ความสำคัญกับลูกชายคนโตเพื่อรับช่วงธุรกิจ แต่ลี คุนฮีบอกครอบครัวว่า อยากให้เลือกคนที่เก่งที่สุด ซึ่งเขาเป็นคนได้รับเลือก

สิ่งที่สองที่เขาทำ คือ การสร้างมายเซ็ทใหม่ให้กับครอบครัว โดยการนำโทรทัศน์และเครื่องใช้ไฟฟ้าของรุ่นพ่อมาทำลายทิ้ง และปฏิวัติโดยการนำมืออาชีพเข้ามานั่งในทุกตำแหน่งของธุรกิจในบ้าน

จากเดิมที่ใช้ระบบ Top-Down ครอบครัวสั่งการลงมาข้างล่าง ลี คุนฮี เปลี่ยนใหม่ โดยใช้มืออาชีพที่อยู่ทุกหน่วยงานข้างล่าง บอกนโยบายขึ้นมา และครอบครัวเป็นคนช่วยกำหนดทิศทาง

ภายหลังการปฏิรูป การปฏิบัติอย่างเคร่งขรัดของครอบครัว Samsung คือ การแยกระหว่างธุรกิจกับครอบครัวออกอย่างชัดเจน และเป็นบ้านแรกๆ ในเกาหลีที่มีการจัดระบบบัญชีและภาษีเทียบเท่าบริษัทในตลาดหลักทรัพย์

ทั้งหมดนี้ทำให้ Samsung ก้าวกระโดดขึ้นมาเป็นธุรกิจระดับโลก และครอบครัว Samsung ก็ยังมีรากฐานในการจัดการกติกาในฝั่งของครอบครัวและระบบธุรกิจอย่างชัดเจนจวบจนปัจจุบัน

[ Case Study 2: Estée Lauder ]

เริ่มตั้งแต่รุ่นเทียด (เกินทวดขึ้นไป) Estée Lauder ได้รับการตอบรับอย่างดีมากจากการทำเครื่องสำอาง แต่ในยุคแรกยังเป็นภาพของธุรกิจครอบครัวอยู่

ต่อมาในเจเนอเรชันที่ 2 Estée Lauder อยากให้ธุรกิจข้ามผ่านความเป็นธุรกิจครอบครัว เพราะในตอนนั้น Estée Lauder มีคู่แข่งที่เป็นธุรกิจครอบครัวอีกหลายๆ บริษัท ยกตัวอย่างเช่น Revlon ฯลฯ

บริษัทเหล่านี้เจอความอ่อนไหวของความเป็นธุรกิจครอบครัว นำไปสู่การปิดกิจการและการขายกิจการให้คนข้างนอก Estée Lauder เป็นคนแรกที่บอกว่าเราจะอยู่ต่อ

สิ่งแรกที่ Estée Lauder ทำ เหมือนกันกับ Samsung คือ การเอามืออาชีพเข้ามาช่วยที่บ้าน นั่งอยู่ในทุกหน่วยงานเช่นเดียวกัน

สิ่งที่สองที่ Estée Lauder ทำ ซึ่งเป็นการปฏิวัติเรื่องเทคโนโลยีด้วย คือ แทนที่จะทำเครื่องสำอางเหมือนกับบริษัททั่วไป Estée Lauder มีการตั้งแล็บของตัวเอง และมีการทดลองผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

อันนี้เป็นจุดที่เจเนอเรชันที่ 2 ก้าวกระโดดข้ามผ่านความเป็นธุรกิจครอบครัว พอเอานักวิทยาศาสตร์  เอาคนที่เป็นอาร์ทติส ผู้เชี่ยวชาญในการทำเครื่องสำอางมาผสมผสานกัน แทนที่จะใช้นโยบายของครอบครัวเหมือนเดิม

ในฝั่งของครอบครัว บ้าน Estée Lauder มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนมากว่า ตำแหน่งไหนจะเป็นที่ๆ ส่งครอบครัวมานั่ง และจะมีการกำหนดชัดเจนว่า ถ้าสมาชิกครอบครัวนั่งในตำแหน่งนี้ จะไม่ให้สมาชิกในครอบครัวคนอื่นมานั่งในตำแหน่งที่คร่อมกัน

รวมถึงกำหนดชัดเจนว่า ตำแหน่งไหนมืออาชีพนั่ง ตำแหน่งไหนครอบครัวนั่ง และตำแหน่งเหล่านี้จะไม่ถูกแข่งขันกัน

อีกข้อคือ ระบบการตรวจสอบภายในครอบครัว เวลาที่สมาชิกของครอบครัวมานั่งอยู่ในบริษัท จะไม่มีการรายงานตรงระหว่างครอบครัวไปครอบครัว ทุกคนจะถูกกำกับด้วยเกณฑ์ของธุรกิจทั้งสิ้น

ท้ายที่สุดคือ Estée Lauder มีทีมในครอบครัวที่คอยวิเคราะห์ว่า ความอ่อนไหวของธุรกิจครอบครัวในปัจจุบัน ในช่วงระยะเวลาต่างๆ มีเรื่องอะไรบ้าง และครอบครัวจะพยายามก้าวผ่านเรื่องเหล่านี้

ทำให้ Estée Lauder ในปัจจุบัน สืบทอดมาถึงประมาณรุ่นที่ 6 แล้ว และยังคงดำเนินต่อไปได้ด้วยดี

[ สถานการณ์ธุรกิจครอบครัวทั่วโลก ]

ข้อมูลจาก KBank Private Banking บริการบริหารสินทรัพย์มั่งคั่งภายใต้ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) บอกว่า ผู้ที่มีสินทรัพย์สูงทั่วโลกจะมีการส่งต่อความมั่งคั่งที่มีมูลค่าถึง 18.3 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ

ขณะที่ผู้ที่มีสินทรัพย์สูงในภูมิภาคเอเชียเพียงอย่างเดียวมีมูลค่า 2.5 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ จากผู้มีสินทรัพย์สูงในเอเชียกว่า 70,000 ราย

จากการศึกษาร่วมกันระหว่าง KBank Private Banking กับ Lombard Odier พาร์ทเนอร์ พบว่า 50% ของลูกค้าบุคคลสินทรัพย์สูงส่วนใหญ่ในเอเชียแปซิฟิก ไม่ได้มีการสื่อสารกับเรื่องการส่งต่อธุรกิจครอบครัว เกิดเป็น ‘ความต้องการที่สวนทางระหว่างรุ่น’

ขณะที่ข้อจำกัดของคนรวยรุ่นใหม่ (Next Gen) คือ

• ไม่ชอบธุรกิจครอบครัวแบบกงสี
• ต้องการจัดการธุรกิจกงสีอย่างเป็นระบบ
• อยากได้ที่ปรึกษาด้านการลงทุนที่เข้าใจ มากกว่าครอบครัวที่ตัดสินใจกันเอง

Price Waterhouse ระบุว่า หากไม่วางแผนการส่งต่อ อัตราการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2 คิดเป็น 30% ของรุ่นที่ 1 และเมื่อผ่านไปถึงรุ่นที่ 3 และ 4 อัตราการอยู่รอดจะเหลือเพียง 12% และ 3% (ตามลำดับ) ของรุ่นที่ 1

[ 5 ความอ่อนไหวของธุรกิจครอบครัว ]

1. Business Direction การกำหนดทิศทางธุรกิจมาจากเฉพาะครอบครัวเท่านั้น บางบ้านไม่มีการสอดแทรกความคิดของผู้เชี่ยวชาญหรือมุมมองของตลาดเข้ามามีส่วนร่วม ทำให้ธุรกิจครอบครัวบางบ้านไม่มีการปรับตัว

2. Flow of Work การดำเนินธุรกิจถูกแทรกแซงโดยเจ้าของธุรกิจ แทนที่องค์กรต่างๆ ในธุรกิจจะทำตามระบบที่ควรจะเป็นและทำงานตามหน้าที่ ทำให้ธุรกิจอ่อนไหว และส่งผลให้บริษัทคาดหวังกับรุ่นลูกรุ่นหลานให้สามารถไกด์ธุรกิจได้ทุกเรื่องเหมือนเจ้าของรุ่นก่อน

3. Check & Balance ธุรกิจที่เจ้าของรู้สึกว่าตนเองเป็นเจ้าของ ทำให้มีการดำเนินบางอย่างที่เป็นทางลัด เช่น โยกเงินจากฝั่งธุรกิจออกมาใช้ ทำให้ไม่มีการบริหารจัดการที่เป็นระบบเหมือนกับที่บริษัททั่วๆ ไปควรจะเป็น ซึ่งครอบครัวไทยหลายๆ ครอบครัวมักจะเป็น

4. HR Issue การทำงานร่วมกันระหว่างลูกจ้างและคนในครอบครัว ตัวชี้วัดเหมือนกันหรือไม่ โอกาสการเติบโตในหน้าที่เหมือนกันหรือไม่ ผลตอบแทนเป็นอย่างไร และในตำแหน่งอะไรบ้างที่ควรจะเป็นของครอบครัว ตำแหน่งอะไรบ้างที่ควรจะเป็นของมืออาชีพ

5. Accounting การจัดการบัญชีให้เป็นระบบ ครอบครัวที่ทำมีการทำบัญชีหลายเล่มจะต้องเริ่มเปลี่ยน

[ บริการทรานสฟอร์มธุรกิจครอบครัว ]

จากสถิติพบว่า 90% ของลูกค้า KBank Private Banking มีธุรกิจครอบครัวเป็นของตัวเอง แต่ประมาณ 50-60% ของจำนวนดังกล่าว มีการจัดการที่ไม่เป็นระบบ

เป็นที่มาของบริการใหม่ของ Family Business Transformation หรือบริการปฏิรูปธุรกิจครอบครัวให้เป็นระบบ เพื่อช่วยลูกค้าเก็บรักษาความมั่งคั่ง สามารถสร้างการเติบโตและส่งต่อธุรกิจอย่างยั่งยืน

ในรายละเอียดของบริการ การจัดการจะถูกแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ 1. การจัดการนโยบายของฝั่งครอบครัว และ 2. การจัดการของฝั่งธุรกิจครอบครัว

ซึ่งข้อแรกเป็นบริการที่ KBank Private Banking ให้บริการอยู่แล้ว คือการทำกติกาหรือธรรมนูญครอบครัว เพื่อช่วยให้ครอบครัวสามารถกำหนดทิศทางและเป้าหมายร่วมกัน เป็นนโยบายในครอบครัวก่อน

ส่วนข้อสองเป็นส่วนเติมเต็ม ในฝั่งการจัดการธุรกิจ โดยจะเปิดให้บริการในปีนี้เป็นปีแรก เพื่อวิเคราะห์ ดำเนินการพัฒนา และปรับปรุงธุรกิจครอบครัวในด้านต่างๆ เช่น โครงสร้าง ระบบบัญชี และระบบการตรวจสอบต่างๆ

ปัจจุบัน KBank Private Banking มีฐานลูกค้าภายใต้การบริหารประมาณ 12,000 บัญชี ขณะที่ลูกค้าที่บริษัทฯ ให้บริการบริหารสินทรัพย์ครอบครัวปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 12-15%

โดยตั้งเป้าหมายว่า ภายหลังเปิดให้บริการ Family Business Transformation สัดส่วนดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นมาอยู่ที่ 17% (สัดส่วนการให้บริการที่อยู่ในระดับต่ำ เนื่องจากการบริหารสินทรัพย์ครอบครัวเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและใช้เวลาเยอะ)

ทั้งนี้ ลูกค้าของ KBank Private Banking ส่วนใหญ่จะอยู่ในเจเนอเรชัน 1-2 และกำลังจะเปลี่ยนผ่านไปเจเนอเรชันที่ 2-3

[ คนรวยอยากให้ลูกเป็นแค่ ‘ผู้ถือหุ้นที่ดี’ ]

เมื่อสอบถามถึงตำแหน่งสำคัญที่ครอบครัวควรนั่งเอง KBank Private Bankign บอกว่า ขึ้นอยู่กับนโยบายของแต่ละบ้าน บางบ้านที่ไม่บังคับลูกหลาน ก็คือ ไม่ว่าตำแหน่งอะไรในบ้าน ถ้าลูกหลานไม่อยากทำ ก็ไม่ต้องมานั่ง

แต่บางครอบครัวมองว่า CEO คือตำแหน่งที่เขาอยากให้นโยบายของฝั่งครอบครัวส่งต่อไปยังฝั่งธุรกิจได้ ดังนั้น บางบ้านก็จะเลือกตำแหน่ง CEO

บ้านสมัยใหม่ในต่างประเทศที่เราเห็น สิ่งที่อยากให้ลูกหลานนั่งมากที่สุด คือ การเป็นผู้ถือหุ้นที่ดี ส่วนที่เหลือปล่อยให้มืออาชีพบริหารธุรกิจไป เพียงแต่เราอ่านบัญชีเป็น

‘เราเป็นถือหุ้นที่ดี แค่นั้นพอแล้ว และลูกหลานอยากไปเป็นหมอ อยากจะไปประกอบอาชีพอะไรที่ตัวเองอยากทำ ก็สามารถทำได้อย่างอิสระ’

[ ครอบครัว ‘ยี่ปั๊ว’ จัดการยากที่สุด ]

ส่วนธุรกิจที่จัดการยากที่สุด คือ ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม ยกตัวอย่างเช่น บ้านที่เป็นธุรกิจยี่ปั๊วขนาดใหญ่ในสัมเพ็ง เพราะนอกจากระบบการจัดการยังเป็นแบบดั้งเดิมแล้ว ยังมีปัญหาเรื่องของการลงบัญชีกับภาษีอีกด้วย

ทั้งนี้ เพราะคู่ค้าที่เป็นธุรกิจค้าปลีกแบบเดียวกัน หรือบ้านที่คู่ค้าเป็นเกษตรกร คู่ค้าจะไม่ได้อยู่ในระบบภาษีมูลค่าเพิ่ม (VAT) ดังนั้น เรื่องแรกที่ต้องช่วยบริหารจัดการเลยคือ ระบบบัญชี การเสียภาษีที่ถูกต้อง ซึ่งเป็นโจทย์ที่ยากมาก

สำหรับเรื่องภาษี ต้องบอกว่า ลูกค้าเองต้องการที่จะเสียภาษีและจัดการระบบบัญชีให้เป็นระบบ ปัญหาอาจจะไม่ได้อยู่ที่ลูกค้า แต่ปัญหาจะอยู่ที่คู่ค้าของลูกค้า แม้ว่าเดิมทีภาครัฐจะมีการผลักดันให้ร้านค้าต่างๆ เข้ามาอยู่ในระบบภาษีก็ตาม

[ ตลาดหุ้นไม่ใช่คำตอบสุดท้าย ]

เมื่อสอบถามถึงการเข้าตลาดหุ้น KBank Private Banking บอกว่า Lombard Odier พาร์ทเนอร์ของบริษัทจะมีคำถามกับลูกค้าเสมอว่า ‘ทำไมถึงอยากเอาธุรกิจของบ้านเราไปแบ่งกับคนอื่น’

ถ้าต้องแบ่งเพราะขาดเงินทุน นั่นคือคำตอบที่ถูกต้อง แต่ถ้าอยากเป็นธุรกิจที่สร้างความมั่งคั่งให้กับครอบครัวเรา ทำไมเราต้องไปแบ่งคนอื่น

และนี่คือปรัญชาที่ทำให้ Lombard Odier ทุกวันนี้ แม้ว่าจะขยายสาขาไปทั่วโลก เริ่มระบบพาร์ทเนอร์กับธนาคารใหญ่ๆ ในประเทศต่างๆ อย่างไทยเป็นรายแรก ปัจจุบันยังเป็น ‘ห้างหุ้นส่วน’ ในสวิตเซอร์แลนด์

ทั้งนี้ เพราะ Lombard Odier สามารถข้ามผ่านความเป็นธุรกิจครอบครัวโดยที่ไม่ต้องนำธุรกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้

[ เจน 2 ส่งมาเจน 3 จัดการยากกว่า ]

ส่วนการส่งผ่าน ระหว่างเจเนอเรชัน 1 มาเจเนอเรชัน 2 จะง่ายกว่า เจเนอเรชัน 2 มาเจเนอเรชัน 3 เพราะกลุ่มแรกเป็นพ่อแม่ลูกกัน เติบโตอยู่ในบ้านเดียวกัน แม้ว่าพี่น้องอาจจะทะเลาะกัน แต่ความใกล้ชิดยังมีมากกว่า

ส่วนเจเนอเรชัน 2 มาเจเนอเรชัน 3 จากรุ่นพี่น้องเป็นรุ่นลูกพี่ลูกน้องจะจัดการยากกว่า เพราะครอบครัวเดี๋ยวนี้ไม่ได้อยู่กันเป็นกงสีใหญ่ ส่วนใหญ่จะอยู่บ้านใครบ้านมัน ทำให้ไม่ได้ใกล้ชิดกัน

นั่นเป็นที่มาว่า หลายครั้งที่จัดทำธรรมนูญครอบครัว ถึงต้องมีกิจกรรมละลายพฤติกรรม โดยการนำลูกๆ หลานๆ ในครอบครัวมาเจอกันทุกปี 3 วัน 4 คืน เป็นต้น