ทำงานแบบไม่มีกฎมีจริง? ไขวัฒนธรรม NO RULES RULES จากคนใน NETFLIX

ทำงานแบบไม่มีกฎ? อยากลาพักร้อนกี่วันก็ได้? ถึงหัวหน้าไม่เห็นด้วยก็ลุยงานต่อได้? อยากคุยกับซีอีโอก็นัดได้เลย? 

ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ แต่การทำงานในแบบที่พูดมาทั้งหมดข้างบนเกิดขึ้นจริงและเกิดขึ้นอยู่ทุกวันที่ เน็ตฟลิก (Netflix) ภายใต้วัฒนธรรมองค์กรอย่าง NO RULES RULES หรือ ‘กฎคือไม่มีกฎ’ ส่งให้เน็ตฟลิกแซงหน้ากูเกิ้ลขึ้นเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่น่าทำงานด้วยอันดับ 1 ของโลก แต่จริงๆ แล้วเขาทำกันยังไง กฎคือไม่มีกฎเป็นแบบไหน

workpointTODAY ชวน ‘ปัณฑารีย์ สุคัมภีรานนท์’ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดเน็ตฟลิกซ์ ประจำภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ มาช่วยไขวัฒนธรรม NO RULES RULES จากปากคำของคนในองค์กร พร้อมสรุปหลักการและกรณีศึกษาจากเรื่องราว 2 ปีและกำลังดำเนินต่อไปของเธอในเน็ตฟลิก

ชมคลิปเต็มคลิก! (สรุปเลื่อนลงด้านล่าง)

อิสระมาพร้อมความรับผิดชอบ (Freedom and responsibility)

– เพราะ ‘เน็ตฟลิก’ เชื่อในศักยภาพของพนักงานที่ถูกเลือกมาอย่างเข้มข้นจึงมอบ ‘อิสระ’ ในการตัดสินใจและดำเนินงานประหนึ่งเป็นเจ้าของธุรกิจ พนักงานเน็ตฟลิกทุกคนมี ‘อำนาจ’ ในการตัดสินใจตามกรอบของตำแหน่งงาน ในฐานะเจ้าของโปรเจ็กต์ และสามารถเห็นชอบหรือยุติโครงการได้ด้วยตัวเอง แม้จะไม่มีใคร (แม้แต่หัวหน้า) เห็นชอบ

– อิสระ ไม่เท่ากับทำตามอำเภอใจ อยากทำอะไรก็ทำ แต่อิสระสำหรับคนในเน็ตฟลิกหมายถึง ‘ความรับผิดชอบ’ ยิ่งมีอิสระมาก ความรับผิดชอบก็จะยิ่งมากตามไปด้วย เพราะเมื่อคุณตัดสินใจแล้วคุณต้องรับผิดชอบมันด้วยเช่นกัน

กรณีศึกษา : โปรเจ็กต์แรกของ ‘ปัณ’ ในเน็ตฟลิก ณ วันที่ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดเน็ตฟลิกซ์ ประจำประเทศไทยเกี่ยวกับ ‘Narcos’ หลังผ่านการแจ้งให้ทีมและทุกส่วนรับทราบได้รับฟีดแบ็คแจ้งเตือนจากทุกฝ่าย ตั้งแต่ทีมประชาสัมพันธ์ ทีมกฎหมาย หรือแม้แต่เจ้าของโปรเจ็กต์ ‘Narcos’

แต่เพราะที่นี่คือเน็ตฟลิก หลังรับฟังฟีดแบ็คทั้งหมดและประมวลอย่างครบถ้วน เธอตัดสินใจเดินหน้าต่อ แม้ไม่ได้รับความเห็นชอบจากทุกฝ่ายและพาโปรเจ็กต์ดังกล่าวเดินหน้าสู่ความสำเร็จในลำดับต้นๆ โดยกลายเป็นแคมเปญทางการตลาดที่ได้รับรางวัลจากคานส์ไลออน (งานมอบรางวัลทางด้านการตลาดและการโฆษณาระดับโลก)

“สิ่งที่บริษัทขอมีแค่ act in the best interest of Netflix หมายความว่าไม่ว่าจะทำอะไรก็แล้วแต่ ขอแค่ยึดถือผลประโยชน์ของบริษัทเป็นหลัก ถ้าเราคำนวนแล้วว่าเรามีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์เพียงพอที่จะตัดสินใจภายใต้กรอบของผลประโยช์ของบริษัทเป็นที่ตั้ง”

“สำหรับเราตอนนั้นวัฒนธรรมนี้มันมีประโยชน์นะ ถ้าเราอยู่ที่อื่น เราไม่คิดว่าเราจะกล้าแบบนี้ เวลาที่คนทุกคนบอกว่าไม่แฮปปี้ แต่ที่นี่ทำให้เราอยู่ในเซฟโซนว่าเราทำได้ เพราะเรามีอำนาจนั้นจริงๆ”

คนที่ใช่สำหรับเน็ตฟลิก?

– ถึงแม้จะมีเป้าหมายในการเลือก ‘คนเก่ง’ หรือคนที่มีความรู้ ความสามารถ ความเชี่ยวชาญมาอยู่ในองค์กร แต่สิ่งที่เน็ตฟลิกให้ความสำคัญไม่แพ้กันก็คือความเข้ากันได้กับ ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ที่แข็งแกร่งและมีความเฉพาะตัวมากๆ ของเน็ตฟลิก

– วัฒนธรรมที่แรงกล้าที่สุดในเน็ตฟลิก คือ เปิดเผยจริงใจมีอะไรก็ตรงๆ (CANDOR) อันเป็นที่มาให้การฟีดแบคในเน็ตฟลิกไม่เหมือนกับที่อื่น รวมถึงเป็นที่มาให้ วัฒนธรรมการเปิดเผยข้อมูล ภายในองค์กรของเน็ตฟลิกโดดเด่น พนักงานทั่วโลกสามารถเข้าถึงข้อมูลที่ปกติไม่สามารถเข้าถึงได้ในบริษัทอื่นๆ อย่างข้อมูลกลยุทธ์หรือข้อมูลทางการเงิน โดยสามารถเข้าถึงแบบข้ามแผนกหรือแม้แต่ข้ามทวีป

– เพราะเน็ตฟลิกเชื่อว่าการเปิดเผยข้อมูลให้พนักงานเข้าถึงอย่างอิสระจะช่วยให้พนักงานมองเห็นภาพรวมของการดำเนินงานได้มากขึ้น และทำให้พนักงานสามารถใช้ประโยชน์จากการมองเห็นการทำงานของจักรกลอันใหญ่โตได้ชัดเจน และใช้ความเป็น ฟันเฟือง หนึ่งของตัวเองทำประโยชน์สูงสุดให้กับองค์กร

– สำหรับพนักงานเน็ตฟลิก ข้อเสนอแนะ (feedback) ก็เหมือน ของขวัญ หลายคนอาจจะมอง feedback โดยเฉพาะในทางไม่เห็นด้วยหรือในทางที่มีความขัดแย้งว่าเป็นบทลงโทษ แต่สำหรับที่นี่ feedback เท่ากับของขวัญ เพื่อให้การตัดสินใจง่ายขึ้นและโปรเจ็กต์เดินหน้าต่อไปได้

กรณีศึกษา : ในเน็ตฟลิก พนักงานสามารถตั้งคำถามกับผู้บริหารระดับสูงได้โดยตรงในงานทาวน์ฮอล แม้ว่าคำถามนั้นจะแรงมากๆ อย่าง “ทำไมถึงจ้างคนนั้นมา” หรือ “ทำไมถึงให้คนนี้ออก” ซึ่งเกิดขึ้นจริงๆ และปัณได้ยินมาแล้วกับหู! ในขณะเดียวกัน ระหว่างพนักงานกับพนักงานด้วยกันก็สามารถแชร์ ‘ข้อเสนอแนะ’ (feedback) ได้อย่างอิสระ

สองต่อสองกันแบบเน็ตฟลิก

– อีกหนึ่งวัฒนธรรมองค์กรที่มีชื่อเสียงของเน็ตฟลิกก็คือ ‘1 on 1’ หรือ สองต่อสอง เพราะเน็ตฟลิกเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนสามารถนัดพบกับใคร จากแผนกใด ระดับชั้นไหน จากทวีปไหนของโลกก็ได้

– เพราะเน็ตฟลิกเชื่อว่า ‘บริบท’ (context) เป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้น จะมีวิธีการไหนในการแลกเปลี่ยนเรื่องราวที่ชัดเจนและตรงไปตรงมาได้รับข้อมูลครบถ้วนเท่ากับการคุยกันแบบสองต่อสองอีก

กรณีศึกษา : ในเน็ตฟลิกวัฒนธรรม 1 on 1 นี้สามารถทำได้จริงและพิสูจน์แล้วโดยผู้บริหารระดับสูงที่เปิดให้พนักงานสามารถนัดพบได้เช่นกัน โดยในทีมของ ‘ปัณ’ ก็เคยมีเจ้าหน้าที่ทางด้านการตลาดยื่นนัดพบรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารทางด้านการตลาด (CMO) มาแล้วจริง! เพื่อเสนอไอเดียที่คิดว่าจะเป็นประโยชน์ต่อเน็ตฟลิกด้วย

“ในเดือนๆ นึงปัณเองมีนัด 1 on 1 มากกว่า 30 นัดค่ะ มันทำให้เราเข้าใจความเป็นคนมากขึ้น ไม่ได้มองเห็นเขาเป็นแค่พนักงานคนหนึ่ง เราได้รู้แรงบันดาลใจของเขา รู้ว่าเขาคิดอะไรอยู่”

รั้งหรือไม่รั้ง? คำถามสุดโหดจากเน็ตฟลิกถึงหัวหน้า

– อยากมีแต่คนเก่งในองค์กรก็จำเป็นต้องมีตัวช่วย ‘Keepest Test’ หรือ วัฒนธรรมที่ให้หัวหน้าตั้งคำถามอยู่เสมอว่า “ถ้าลูกน้องคนนี้จะลาออก เราจะรั้งหรือไม่รั้ง?”

– ถ้าหากตอบว่า “รั้ง” ก็เท่ากับลูกน้องยังคงมีศักยภาพและผลลัพธ์การทำงานที่เหมาะสม ถ้าหากตอบว่า “ไม่” ก็อาจจะหมายความว่าถึงเวลาแล้วที่จะต้องหาลูกน้องใหม่ในแบบที่หัวหน้าอยากจะรั้งเขาไว้ไม่ให้ลาออก

“ถ้าถามว่าโหดมั้ยก็อาจจะใช่ แต่ส่วนตัวมองว่าการทำงานกับคนในทีมที่เป็นคนที่ใช่ คนที่เป็นดรีมทีมทำให้การทำงานมีความสุขที่สุด

ส่วนเรื่องที่ว่าพักร้อนได้กี่วัน ‘ปัณ’ ก็บอกว่าที่เน็ตฟลิกไม่มีกำหนดวันลาพักร้อนจริงๆ และพนักงานทุกคนก็สามารถลากี่วันก็ได้ตามต้องการ เพียงแค่ต้องสามารถกำหนดงานรับผิดชอบงานของตัวเองเรียบร้อยแล้วเสร็จ

สำหรับปัณเองก็ลาพักร้อนราว 2 สัปดาห์ในปลายปีนี้ เพราะถือว่าเป็นความรับผิดชอบต่อบริษัทเหมือนกันที่จะพักผ่อนเพื่อกลับมาทำงานอย่างเต็มที่ได้อีกครั้งในช่วงปลายปี