อายุถึง แต่ความสามารถไม่ถึง ไม่ใช่ทุกคนจะเป็น ‘หัวหน้า’ ได้

แนวทางการเติบโตในโลกการทำงานยุคใหม่คงมีวิถีทางคล้ายกันแทบทุกองค์กร เมื่อเริ่มงานในตำแหน่งระดับปฏิบัติการสักระยะ หากผลงานดีจนเป็นที่ประจักษ์

นอกจากฐานเงินเดือนและเงินโบนัสที่ปรับตามเพอฟอร์แมนซ์แล้ว ‘ตำแหน่งงาน’ ก็เป็นอีกหัวโขนสำคัญที่หลายคนพึงปรารถนา และมองว่า เป็นเครื่องพิสูจน์ถึงการเติบโต และความสามารถบนเส้นทางอาชีพให้กับตนเองได้

ไม่ว่าความปรารถนานั้นจะมาจากปณิธานมุ่งหมายส่วนตัว สังคมพร่ำบอก หรือองค์กรให้คุณค่า สิ่งหนึ่งที่ถูกพร่าเลือนจนหลายครั้งก็สร้างผลกระทบให้กับหลายฝ่าย คือในความเป็นจริงแล้ว ไม่ใช่ทุกคนจะเป็นหัวหน้าหรือขึ้นสู่ตำแหน่งระดับบริหารได้

หลายครั้งที่การวาง ‘Career path’ ในองค์กร มีแรงจูงใจให้พนักงานเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ด้วยเงินเดือนที่สูงขึ้นจากการปรับเพิ่มตำแหน่งงานและความรับผิดชอบใหม่ๆ ทำให้บางครั้ง ‘คนเก่ง’ เหล่านั้น ต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานจากเดิมไปโดยสิ้นเชิงแบบไม่ทันตั้งตัว

‘ปีเตอร์ เพทราเลีย’ (Peter Petralia) พาร์ทเนอร์ และที่ปรึกษาทางการตลาด ‘Modern Craft’ บริษัทที่ปรึกษาด้านการตลาด ประเทศแคนาดา ให้ความเห็นกับเรื่องนี้ไว้ว่า สิ่งสำคัญที่สุดที่องค์กรต้องพึงระลึกไว้เสมอ คือการที่คนคนหนึ่งทำงานในทักษะเฉพาะด้านได้ดี ไม่ได้แปลว่า เขาหรือเธอจะเป็น ‘Manager’ หรือหัวหน้างานที่ดีได้

การปรับย้ายคนทำงานเข้าสู่ส่วนงานที่ต้องใช้ทักษะการบริหารจัดการ จำเป็นต้องมีคุณลักษณะหรือบุคลิกภาพเฉพาะด้าน การเทรนนิ่งคนเหล่านี้ก่อนเข้ารับตำแหน่งเป็นเรื่องสำคัญ เพราะการเป็น ‘หัวหน้า’ ไม่ได้ทำงานตามสัญชาตญาณได้เสมอไป

[ อย่าทำให้พนักงานล้มเหลว องค์กรต้องมีทางเลือกสำรองให้คนทำงาน ]

‘เพทราเลีย’ ยกตัวอย่างกรณีคนทำงานที่เก่งและมีความสามารถอันน่าทึ่งมากมายที่เขาเคยเจอ แต่เมื่อเวลาผ่านไปด้วยอายุงานและเวลาอันเหมาะสม คนเหล่านี้ก็มักจะถูกโปรโมต-เลื่อนขั้นสู่ตำแหน่งงานที่ใหญ่ขึ้น มีความรับผิดชอบมากขึ้น

สิ่งที่เขาค้นพบ คือหลายคนตกอยู่ในภาวะ ‘Underperformance’ ไม่ใช่คนเก่งแบบที่เคยเป็นอีกแล้ว เนื่องจากขนบการทำงานที่เชื่อว่า ต้องมีการเติบโตในเชิงตำแหน่งงานที่สูงขึ้น ซึ่งสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นในระดับนโยบายเท่านั้น

แต่ยังฝังรากลึกลงไปในความเชื่อของคนรอบข้าง เพื่อนร่วมงานจะยกย่อง-ชื่นชมเมื่อคุณขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหาร แม้ว่าลึกๆ จะตระหนักดีว่า ตนเองยังไม่พร้อม และไม่ถนัดกับงานเชิง ‘Management’ เอาเสียเลย แต่สุดท้ายก็ตัดสินใจรับข้อเสนอไป

‘เพรทาเลีย’ ให้ความเห็นว่า คนทำงานต้องกลับมาตกผลึกกับความต้องการของตนเองก่อนว่า เราอยากเติบโตแบบไหน ถ้างานบริหารไม่ใช่เส้นทางที่ต้องการ

ลองดูว่า องค์กรมีพื้นที่อื่นๆ สำหรับความเชี่ยวชาญของคุณอีกหรือไม่ หรือหากต้องการโตในสาย ‘Management’ แต่ยังไม่มีทักษะ องค์กรสามารถโค้ชชิ่งให้พนักงานได้รึเปล่า หากไม่มีทั้งสองทางให้เลือก นั่นอาจหมายความว่า บริษัทกำลังเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้พนักงานล้มเหลว

การเติบโตจากตำแหน่งปฏิบัติการไปสู่ตำแหน่งงานที่ต้องใช้ทักษะการจัดการ และทักษะอื่นๆ ในการทำงานเป็นทีมเป็นส่วนประกอบที่ไม่อาจเกิดขึ้นได้ในชั่วข้ามคืน เมื่อองค์กรเล็งเห็นว่า พนักงานมีศักยภาพ ควรพูดคุยปรึกษาหารือกันเพื่อให้ได้ข้อสรุปที่เป็นผลดีกับทุกฝ่าย

หากพนักงานยังไม่มีทักษะในการเป็นหัวหน้า องค์กรต้องเป็นคนเสนอสิ่งเหล่านั้นให้เขาได้เรียนรู้เพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็นวิธีการจัดลำดับความสำคัญ ทักษะการสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูง เทคนิคการจัดการความเครียด วิธีกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วม เป็นต้น

[ สร้าง Career path ต้องยึดจากความสามารถ ไม่ใช่ตำแหน่งงานเดิม ]

อาจฟังดูเป็นเรื่องใหม่สักหน่อย เพราะส่วนใหญ่แล้วการปรับตำแหน่งมักยึดจากหน้าที่เดิมเป็นหลัก ทว่า ผู้เชี่ยวชาญกลับมองต่างออกไป

‘เพรทาเลีย’ เสนอว่า ให้กำหนดหน้าที่จากความถนัดของคนทำงานดูก่อน เพื่อจะได้เห็นว่า เขาหรือเธอมีทักษะใดที่ต้องเติมเต็ม พูดง่ายๆ ก็คือ ชูจุดแข็งของคนทำงานเข้าไว้ เพื่อจะได้เห็น ‘จุดอ่อน’ ที่ไม่มีได้ชัดเจนยิ่งขึ้น และตัวองค์กรเองนี่แหละที่ต้องเข้าไปสนับสนุน-อุดรอยรั่วเหล่านั้น

เมื่อเป็นแบบนี้คนทำงานเองก็จะรู้สึกว่า องค์กรมีส่วนในการสนับสนุนการทำงานของพวกเขา ไม่ได้ปล่อยให้เผชิญกับการทำงานในพื้นที่ใหม่ๆ เพียงลำพัง

และที่สำคัญที่สุด คือลูกน้องที่อยู่ใต้บังคับบัญชาหัวหน้ามือใหม่เหล่านี้ ที่ไม่ต้องรับหน้าที่ ‘เดอะแบก’ จนหนักเกินไป เพราะหัวหน้าเองก็ผ่านการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นมาบ้างแล้ว ทั้งยังมีประสบการณ์ที่สั่งสมมาหลายปีช่วยให้การทำงานในทีมกลมกล่อมยิ่งขึ้น

[ เก่งแบบกูรู ≠ เก่งในการบริหารทีม ]

ด้าน ‘ไรอัน โฮล์มส์’ (Ryan Holmes) ผู้บริหาร ‘Hootsuite’ บริษัทซอฟต์แวร์ด้าน AdTech ก็มีความเห็นไปในทิศทางคล้ายกัน

เขาระบุว่า องค์กรส่วนใหญ่ยังคงวางเส้นทางการเติบโตให้พนักงานผ่านบทบาทของการเป็นผู้บริหาร ทั้งค่าตอบแทนและการยอมรับในองค์กรล้วนเชื่อมโยงกับการรับหน้าที่บริหารทีมทั้งสิ้น

ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วชุดทักษะวิชาบริหารเป็นเรื่องเฉพาะบุคคล ไม่ใ่ช่ทุกคนจะมีสิ่งนี้ และไม่ใช่ทุกคนที่ต้องเร่งพัฒนามัน สิ่งที่ขาดหายไป คือ ‘Guru track’ หรือเส้นทางเฉพาะด้านของคนทำงานแบบ ‘Specialist’

สำหรับ ‘โฮล์มส์’ แล้ว พนักงานที่มีความสามารถเฉพาะด้านแบบลงลึก เปรียบเสมือน ‘นักแสดง’ ยอดเยี่ยมที่ไม่ได้มีความกระตือรือร้นในการจัดการผู้คนหากแต่พวกเขาเหล่านี้ คือผู้เชี่ยวชาญที่สั่งสมความรู้อันเป็นเอกลักษณ์ ทั้งยังสามารถทำงานในขอบเขตหน้าที่ของตัวเองได้อย่างดีเยี่ยม

แม้ไม่ได้เป็นผู้นำโดยตำแหน่ง แต่ความเก่งเฉพาะตัวแบบนี้นี่แหละที่ทำให้ ‘Specialist’ สร้างแรงบันดาลใจให้กับเพื่อนร่วมงานผ่านวิธีการทำงานของตนเอง มากกว่าการส่งทอดผ่านคำสั่งอย่างที่คนระดับบริหารทำกัน

ฉะนั้น ความก้าวหน้าบนเส้นทาง ‘Guru track’ จึงไม่ได้เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ แต่ในทางกลับกัน พวกเขาเหล่านี้ ‘เลื่อนขั้น’ ในองค์กรผ่านวิธีการเฉพาะตัวรูปแบบอื่นๆ แทน อาจจะเป็นการได้รับมอบหมายให้ดูแลเมกะโปรเจกต์ ได้ทำงานกับฝ่ายอื่นๆ เพื่อร่วมกันแก้ปัญหา ให้คำปรึกษากับคนทำงานที่เพิ่งเข้ามาใหม่ได้เป็นอย่างดี และอาจได้รับเลือกให้เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านนั้นๆ หากใครต้องการปรึกษาเรื่องนี้ ต้องเป็นคนคนนี้เท่านั้นที่ให้คำแนะนำได้แหลมคมที่สุด

ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ‘Win-win’ ทั้งสองฝ่าย พนักงานที่ทำได้ดีอยู่แล้วก็ลึกซึ้งกับเนื้องานมากขึ้น ได้รับคำตอบเรื่องเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจนซึ่งวางอยู่บนพื้นฐานความถนัดแบบที่ไม่ได้ ‘ถูกบีบ’ ให้เติบโตตามขนบ ส่วนองค์กรเองก็เพิ่มโอกาสในการรักษาคนมีความสามารถไว้ได้

หัวใจสำคัญของเรื่องนี้ คือการเปิดโอกาสให้คนทำงานได้มีส่วนร่วมกับเส้นทางของตัวเอง ให้เขาได้เป็น ‘Owner’ ไม่ใช่ถูกมอบหมาย ‘ให้ทำ’ แต่เกิดขึ้นเพราะเขา ‘อยากทำ’