เปิดแนวทางพลิกฟื้นรายได้หลังวิกฤติโควิด-19 ตามคำแนะนำของแมคคินซีย์

แม้หลายประเทศจะเริ่มผ่อนคลายมาตรการปิดประเทศลงบ้างแล้ว แต่ก็พบว่าสถานการณ์การระบาดก็ยังคงไม่คลี่คลายลง และอาจมีความรุนแรงขึ้นอีก นี่ยิ่งสร้างความไม่แน่นอนให้แก่ธุรกิจในทุกภาคอุตสาหกรรม ที่นำไปสู่ผลกระทบด้านรายได้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จากการที่บางบริษัทเริ่มประกาศการยื่นขอล้มละลาย เนื่องจากไม่สามารถประคับประคองธุรกิจต่อไปได้อีก

บริษัทผู้ให้คำปรึกษาชื่อดังระดับโลกอย่าง “แมคคินซีย์” จึงได้นำเสนอแนวทางและข้อแนะนำต่างๆ  เพื่อให้ธุรกิจและองค์กร ต่างๆ สามารถพลิกฟื้นรายได้ที่ลดลงในช่วงวิกฤตการระบาดของโควิด-19 ได้อย่างรวดเร็ว

โควิด-19 จะยังคงส่งผลต่อชีวิตของผู้คน ชุมชน และเศรษฐกิจโลกไปอีกยาวนาน ในขณะที่บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับเป้าหมายสองอย่างไปพร้อมๆ กัน ได้แก่ การป้องป้องพนักงานและชีวิตความเป็นอยู่ ขณะที่วิกฤตยังคงส่งผลกระทบต่อชีวิตของผู้คน บริษัทหลายแห่งยังคงไม่สามารถเข้าใจผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นอย่างเต็มรูปแบบ และการตอบสนองที่ดีที่สุด  จากผลสำรวจของ B2B Decision Maker Pulse กว่า 1 ใน 4 ของบริษัท กล่าวว่ากำลังเปลี่ยนทิศทางการดำเนินงาน และเพิ่มการลงทุนในโอกาสการเติบโตที่กำลังมาถึง

ผู้นำด้านการตลาดและการขายจำเป็นต้องทำงานพร้อมกันในสามขอบเขต ได้แก่ กำหนดทิศทางวิกฤต, วางแผนเพื่อการฟื้นตัว และการเป็นผู้นำ “next normal”แต่บทความนี้จะเน้นไปที่ขอบเขตที่สอง และวิธีการที่บริษัทต่างๆ สามารถเร่งในสิ่งที่ทำ และวิธีการทำงานเพื่อสร้างรายได้อย่างรวดเร็วสำหรับการฟื้นตัว

องค์ประกอบของความเร็วและความคล่องตัวเป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจากความท้าทายครั้งนี้มีแนวโน้มว่าจะมีผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อผู้ที่ถูกทิ้งให้ยืนอยู่เพียงลำพัง เมื่อภาวะวิกฤตสิ้นสุดลง ยกตัวอย่างเช่น ในระหว่างกิจกรรมทางธุรกิจลดลง ผู้บริโภคและลูกค้ามีแนวโน้มที่จะลดการซื้อลง ที่ส่งผลครั้งใหญ่ทั้งต่อส่วนที่อยู่บนสุดและล่างสุดของตลาด แบรนด์ต่างๆ จะวางตำแหน่งในตลาดใหม่ และเปลี่ยนไปยังช่องทาง ผลิตภัณฑ์ และการบริการแบบดิจิทัล ที่เปิดไปสู่แนวหน้าของการแข่งขันสำหรับลูกค้าเดิมและลูกค้ารายใหม่

ภาพสมมติฐานในการทำให้รายได้ฟื้นตัวอย่างรวเร็ว

สิ่งที่มีความสำคัญก็คือ วิธีการที่ผู้นำดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่จำเป็นต่อการกระตุ้นการสร้างรายได้ในระดับที่สร้างความแตกต่าง ผู้นำที่มีประสิทธิภาพที่สุดจะมีภาพสมมติฐาน ที่ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 5 ข้อ ได้แก่

ชุดความคิดแบบสตาร์ทอัป (Start-up mindset)

ชุดความคิดแบบสตาร์ทอัป มักให้ความสำคัญกับการลงมือทำเหนือการวิจัย และการทดสอบเหนือการวิเคราะห์ หลายบริษัททำให้การจัดสรรงบประมาณการตลาดจำนวนมากเกิดขึ้นภายในเวลาไม่กี่วันหรือไม่กี่ชั่วโมง หรือเปิดตัวธุรกิจอี-คอมเมิร์ซภายในเวลาไม่กี่สัปดาห์ ผู้นำของสตาร์ทอัปสร้างจังหวะการเดินทางที่คล่องตัวผ่านการทำงานของทีมแบบรายวัน การตรวจสอบการทำงานของซีอีโอแบบรายสัปดาห์ และการตรวจสอบการทำงานอย่างรวดเร็วทุกๆ 2 สัปดาห์

มนุษย์คือแก่นกลาง (Human at the core)

ในการขับเคลื่อนการกระทำที่รวดเร็ว บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องคิดทบทวนถึงรูปแบบการปฏิบัติงาน และปรับให้เหมาะสมกับการทำงานของพนักงานมากที่สุด ผลสำรวจของ B2B Decision Maker Pulse ยังชี้ให้เห็นว่า มากกว่า 50% ของธุรกิจต่างๆ พบว่ารูปแบบการขายแบบทางไกลแบบใหม่ ให้ผลที่เท่ากับหรือดีกว่ารูปแบบเดิม เปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ทักษะและความสามารถชุดใหม่อย่างชัดเจน

แกนกลางของความสำเร็จของรูปแบบการขายแบบใหม่ จำเป็นจะต้องอาศัยความร่วมมือกันในระดับใหม่ทั้งหมด การให้คำแนะนำระหว่างตัวแทนฝ่ายขาย และความเป็นผู้นำ เพื่อที่จะสามารถตอบสนองต่อความคาดหวังของลูกค้า

การเร่งความเร็วดิจิทัล เทคโนโลยี และการวิเคราะห์ (Accelerate digital, tech, and analytics)

อาจสามารถกล่าวได้ว่า วิกฤตได้กลายเป็นจุดสะท้อนในการยกระดับไปสู่ดิจิทัล แต่บริษัทที่ดีที่สุดหลายแห่งกำลังเคลื่อนที่ไปอย่างรวดเร็วเพื่อตอบรับและขยายช่องทางดิจิทัล พวกเขาประสบความสำเร็จในการใช้การวิเคราะห์ที่ก้าวหน้าในการประสานแหล่งข้อมูลต่างๆ เข้าไว้ด้วยกัน อาทิ ภาพถ่ายดาวเทียม โดยอาศัยความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของตนเองในการสร้างสัญญาณการฟื้นตัว

คู่มือลูกค้าที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมาย (Purpose-driven customer playbook)

การวางตำแหน่งลูกค้าในจุดศูนย์กลางของธุรกิจถือเป็นหลักการที่มีมานานแล้ว แต่การดำเนินธุรกิจหลังโควิด-19 จำเป็นต้องอาศัยการพิจารณาอย่างลึกซึ้งว่าลูกค้าจะตัดสินใจอย่างไร บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องทบทวนเส้นทางการตัดสินใจใหม่เพื่อทำความเข้าใจกับสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญในตอนนี้ และประสบการณ์ของลูกค้าตามข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้น

ระบบนิเวศเพื่อขับเคลื่อนการปรับตัว (Ecosystems to drive adaptability)

การหยุดชะงักในระบบซัพพลายเชนและช่องทางการซื้อแบบออฟไลน์ ทำให้การปรับตัวมีความสำคัญอย่างยิ่งไม่เพียงแค่การอยู่รอด แต่ยังรวมถึงการเข้าถึงโอกาสต่างๆ อย่างรวดเร็ว ในระยะสั้น การปรับตัวอาจหมายถึงวิธีการทำงานของบริษัทกับเอเจนซี่และหุ้นส่วนต่างๆ แต่ในระยะยาว จำเป็นต้องอาศัยความเป็นพันธมิตรและการประสานงานกันในรูปแบบใหม่ ที่รวมถึงการควบรวมและซื้อกิจการ

3 ขั้นตอนเพื่อนำไปสู่การฟื้นตัวอย่างรวเร็วของรายได้

1. แยกแยะและจัดลำดับความสำคัญ

ผู้นำจำเป็นต้องวางแผนเพื่อการฟื้นตัวโดยอาศัยความเข้าใจที่ชัดเจนถึงจุดเริ่มต้นและความเข้าใจที่ลึกซึ้งถึงรูปแบบด้านอุปสงค์ ทั้งก่อนและระหว่างการฟื้นตัว สำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องทราบว่าจะต้องทำอะไรและเมื่อใด

เมื่อสามารถแยกแยะกิจกรรมด้านการตลาดและการขายที่สามารถสร้างรายได้ได้อย่างรวดเร็วแล้ว มาตรการเหล่านี้ต้องได้รับการประเมินอย่างเข้มงวด ทั้งในแง่ผลกระทบที่มีต่อกำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษี หรือ กำไรจากการดำเนินงาน และความสามารถของบริษัทที่จะจัดการได้อย่างรวดเร็ว โดยเริ่มต้นด้วยมุมมองที่ชัดเจนของตลาดและการคาดการณ์ความต้องการในหลายช่องทาง ขึ้นอยู่กับมุมมองที่ละเอียดของลูกค้าและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้ สิ่งเหล่านี้จะต้องใช้วิธีการที่ซับซ้อนกว่าแบบเดิมที่ใช้เพื่อพัฒนาข้อมูลเชิงลึกที่ละเอียดยิ่งขึ้น องค์กรชั้นนำหลายแห่งกำลังใช้โมเดลการวิเคราะห์ขั้นสูงที่มีแหล่งข้อมูลเชิงลึกที่หลากหลาย เช่น ข้อมูลการขายหน้าร้าน เพื่อคาดการณ์สถานการณ์การเติบโตในระดับย่อย

ในมุมมองนี้ การวิเคราะห์เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อดูว่าการพัฒนาความสามารถเชิงพาณิชย์ที่มีอยู่ดีเพียงใด บริษัทที่อยู่ในภาคอุตสาหกรรมที่มีความก้าวหน้า ที่มีมูลค่าไม่สูงมากนักและมีการจัดการกำไรขั้นต้นในระดับต่ำ อาจต้องการเสริมมาตรการเพื่อหลีกเลี่ยงการรั่วไหลของกำไร เช่น การเปลี่ยนเป็นการอนุมัติราคาด้วยตนเองเพื่อหลีกเลี่ยงยอดขายที่มีกำไรต่ำ ผู้นำควรคาดการณ์การเติบโตเกี่ยวกับความสามารถทางการตลาดและการจัดจำหน่าย กลุ่มผลิตภัณฑ์และบริการ และกิจกรรมการการแข่งขัน ไว้ในหลายรูปแบบ

นอกจากนั้น ผู้นำควรพิจารณาถึงการดำเนินการ “ที่ต้องทำในทันที” ที่อาจทำได้ยากในช่วงเวลาปกติ แต่มีความจำเป็นในขณะนี้ เพื่อให้สามารถก้าวไปข้างหน้า สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงการจัดสรรทรัพยากรใหม่อย่างมีนัยสำคัญ หรือการยกเลิกนโยบายที่ได้รับความนิยม แต่มีประสิทธิภาพต่ำ

2. ลงมือทำอย่างเร่งด่วน

เมื่อมีแผนที่กิจกรรมที่จัดลำดับความสำคัญ บริษัทจำเป็นต้องจัดสรรทรัพยากรอย่างรวดเร็วและเด็ดขาดตามลำดับเพื่อให้เกิดการเติบโต ควรมุ่งเน้นที่การดำเนินการที่ยิ่งใหญ่และมีความพร้อมที่สุด ไม่ว่าจะเป็นการปรับเปลี่ยนรูปแบบการขายที่ครอบคลุม ปรับแต่งคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ให้เหมาะกับกรณีการใช้งานของลูกค้าโดยเฉพาะ หรือเปลี่ยนการใช้จ่ายด้านการตลาดไปสู่ช่องทางที่มีประสิทธิภาพสูง ความจำเป็นของการดำเนินการด้วยความเร่งด่วน จะช่วยทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จอย่างไม่น่าเชื่อในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้เมื่อหลายเดือนก่อน สิ่งเหล่านี้ได้แสดงให้เห็นถึงความคล่องตัวของสตาร์ทอัป ความสามารถในการมองลูกค้าของพวกเขาในรูปแบบใหม่ ความมุ่งมั่นในการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล และการให้ความสำคัญในการดำเนินการแบบซ้ำ เพื่อสร้างการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ยกตัวอย่างบริษัทผู้ให้บริการเช่ารถที่มีสาขากว่า 5,000 แห่งทั่วจีน โมเมนตัมของธุรกิจหยุดชะงักอย่างรุนแรงและปริมาณการสั่งซื้อลดลง 95% ในเดือนกุมภาพันธ์ หลังโควิด-19 เริ่มระบาด บริษัทแก้ไขปัญหาด้วยการลงทุนในการแบ่งส่วนลูกค้าขนาดเล็ก เพื่อเป็นแนวทางในการให้บริการส่วนบุคคลและการรับฟังสังคม เพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงความเชื่อมั่นของผู้บริโภค ที่นำไปสู่การพัฒนาแนวทางใหม่ๆ พวกเขาพบว่า บริษัทเทคโนโลยีหลายแห่งทางภาคใต้ของจีน ได้แจ้งพนักงานไม่ให้ใช้บริการขนส่งสาธารณะ และใช้ข้อมูลนี้เพื่อสร้างแคมเปญในการโปรโมทรถเช่า เช่น เช่ารถ 2 วันได้เช่าฟรีอีก 1 วัน และ เช่า 5 วัน รับเพิ่มอีก 2 วัน และพบว่าลูกค้าสนใจอย่างหลังมากกว่า เพราะลูกค้าสามารถเช่าเพื่อทำงาน 5 วันได้ และฟรีอีก 2 วันในช่วงสุดสัปดาห์

บริษัทยังโทรแจ้งลูกค้าที่ใช้บริการครั้งแรก ที่ยกเลิกการเช่า เนื่องจากความกังวลเรื่องสุขภาพ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับพวกเขาเกี่ยวกับขั้นตอนความปลอดภัยต่างๆ เช่นการรับรถโดยไม่มีการสัมผัสของพนักงาน พวกเขายังใช้การวิเคราะห์ตำแหน่งทางภูมิศาสตร์เพื่อระบุลูกค้าที่ต้องการรถและปลายทางด้วย เพื่อช่วยในการจัดการแคมเปญ พวกเขาได้รวบรวมทีมพนักงาน 3 ทีมที่มีทักษะการทำงานข้ามสาย และออกแบบแผงควบคุมเพื่อให้ทีมผู้บริหารสามารถติดตามความคืบหน้าในแบบเรียลไทม์ได้ วิธีการนี้ช่วยให้พวกเขาปรับปรุงกระบวนการทำงาน เพื่อให้พวกเขาสามารถเปิดตัวแคมเปญใหม่ใน 2-3 วันซึ่งต่างจากปกติ 2-3 สัปดาห์ในช่วงก่อนที่จะเกิดวิกฤต ภายใน 7 สัปดาห์ บริษัทสามารถทำให้ฟื้นตัวประมาณ 90% เมื่อเทียบกับปี 2019 หรือเกือบสองเท่าของอัตราการฟื้นตัวของบริษัทอันดับหนึ่งในตลาด

การมุ่งเน้นไปที่ลูกค้ายังให้ข้อมูลเชิงลึกที่ชัดเจนสำหรับบริษัทเทคโนโลยีจำนวนมากที่มีการผลิตในต่างประเทศ หลังจากการสำรวจลูกค้าภาคสนาม พวกเขาได้เรียนรู้ว่าการประกันห่วงโซ่อุปทานกลายเป็นปัจจัยในการซื้อในอันดับต้นๆ ทีมฝ่ายขายของพวกเขาใช้ข้อมูลเชิงลึกนี้เพื่อสื่อสารสถานะห่วงโซ่อุปทานล่าสุด ซึ่งช่วยลดความกังวลของลูกค้า และให้การรับประกันสินค้าแก่ลูกค้าบางราย หลังจากปรึกษากับฝ่ายวางแผน สิ่งนี้ช่วยให้บริษัท ได้รับส่วนแบ่งการตลาด รักษาระดับราคาสินค้าในระยะยาวของคุณค่าที่ลูกค้าจะได้รับจากแบรนด์ และช่วยเหลือลูกค้าในช่วงเวลาที่มีความต้องการอย่างมาก

ชุดความคิดแบบสตาร์ทอัป สร้างแรงผลักดันสำหรับการเติบโตที่สำคัญบ่อยครั้งผ่านการใช้ช่องทางดิจิทัลอย่างรอบคอบ ตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งสามารถเปิดตัวธุรกิจอีคอมเมิร์ซใหม่ทั้งหมดในเวลาเพียง 13 สัปดาห์ โดยให้ความสำคัญอย่างใกล้ชิดกับสิ่งที่ลูกค้าใส่ใจมากที่สุด การสร้างมาตรฐานให้แก่องค์ประกอบต่างๆ และการสร้างสิ่งที่พวกเขามีอยู่แล้ว สิ่งนี้ส่งผลให้คำสั่งซื้อเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่า หรือเพิ่มขึ้นเป็น 3 เท่าจากยอดซื้อเดิม เทียบกับการซื้อในร้านค้า และการเติบโตของรายได้ 2-3%

ส่วนอีกตัวอย่างหนึ่ง ผู้ค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์รายหนึ่งสามารถผลักดันยอดขายในช่องดิจิทัลได้เพิ่มขึ้น 60% ในเวลาเพียงสี่สัปดาห์ บริษัทเปิดตัวสินค้าหลายรุ่นเพื่อทดสอบและเรียนรู้ไปพร้อมกัน จากการวิเคราะห์ พวกเขาค้นพบความต้องการเตียงเด็ก และแคมเปญที่ปรับให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้านั้น หรือแม้แต่เสนอเตียงเด็กฟรีสำหรับผู้ที่มีทารกเกิดใหม่ในช่วงการระบาดของ COVID-19

การทำการตลาดจากผลตอบแทนจากการลงทุน ที่ใช้ข้อมูลเพื่อจัดสรรการใช้จ่ายอย่างรวดเร็วมักจะให้ผลตอบแทนที่ดีในระยะเวลาที่สั้นที่สุด ผู้ค้าปลีกรายใหญ่รายหนึ่งมีรายได้เพิ่มขึ้นนับล้าน หลังยกเลิกการแจกแผ่นใบปลิว หลังจากข้อมูลแสดงให้เห็นว่าลูกค้าร้อยละ 40 ไม่ได้เปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขาเพราะแผ่นใบปลิว นอกจากนี้ ยังมีโอกาสในการเปลี่ยนการผสมผสานผลิตภัณฑ์ ไปเป็นการจำแนกสินค้าเป็นหน่วยที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น การหยุดหรือยกเลิกการส่งเสริมการขายที่ไม่มีประสิทธิภาพ และเสริมความสัมพันธ์ทางการค้าตามประสิทธิภาพ

ในขณะที่ผู้บริโภคลองใช้แบรนด์ใหม่มากขึ้น บริษัทต่างๆ ควรพิจารณาเปลี่ยนการใช้จ่ายที่เกิดจากการส่งเสริมการขาย เพื่อปกป้องส่วนแบ่งในหมวดหมู่สินค้าที่มีความต้องการที่เพิ่มขึ้นและมีความเสี่ยงที่จะถูกเปลี่ยน

3. พัฒนารูปแบบการดำเนินงานที่รวดเร็ว

วิธีหนึ่งที่มีความสำคัญต่อการตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้น คือการให้ทีมงานที่มีความคล่องตัวทำงานที่มีความสำคัญสูง และมีตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักที่ชัดเจน เช่นอัตราการคลิกผ่านและอัตราการเปิดอีเมล แทนที่จะรอการอนุมัติและการถูกป้อนข้อมูล ทีมงานเหล่านี้ซึ่งควรรวมถึงเอเจนซีพันธมิตร มีความสามารถในการตัดสินใจด้วยตัวเอง ในโลกยุคปัจจุบันนี้ เราพบว่าผู้คนมีความสามารถและเต็มใจที่จะยอมรับวิธีการที่คล่องตัวมากขึ้น บางครั้งโดยความจำเป็น แต่ก็เพราะพวกเขาเริ่มคุ้นเคยกับการประชุมทางวิดีโอเพื่อแก้ปัญหาหรือตัดสินใจอย่างรวดเร็ว

จากนั้นทีมงานหลาย ๆ กลุ่ม จะถูกกำหนดให้มุ่งเน้นทำงานเฉพาะด้าน ตั้งแต่ข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภคและลูกค้า ไปจนถึงการตลาดดิจิทัล ทีมขายสามารถจัดการข้อตกลงขนาดใหญ่และข้อตกลงเชิงกลยุทธ์ และกำกับดูแลการดำเนินการ การเร่งตรวจสอบข้อตกลงสำหรับกลุ่มที่ได้รับผลกระทบและการรักษาวินัย ส่วนทีมอื่นๆ สามารถมุ่งเน้นไปที่การพัฒนามุมมองระยะยาวเพื่อหลีกเลี่ยงการเกิดปฏิกิริยาตื่นตระหนก และพัฒนาแนวทางและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนสำหรับทีมโฆษณา

ทีมข้ามสายงานเหล่านี้คือการนำผู้คนมีทักษะที่สำคัญ เช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การดำเนินการขาย และการออกแบบ มาทำงานร่วมกัน เพื่อปรับให้เหมาะกับพื้นที่เฉพาะ และเสริมด้วยผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมในด้านกฎหมาย การเงิน ความเสี่ยง ทรัพยากรบุคคล ตามความจำเป็น ผู้บริหารจะทำหน้าที่ดูแลทีม จัดสรรและประสานงานทรัพยากรไปยังโครงการที่มีมูลค่าสูงสุด ผ่านการทบทวนความคืบหน้าการดำเนินการรายสัปดาห์

“ความคล่องตัว” ไม่เพียงแต่หมายถึงการฝึกปฏิบัติซ้ำๆ การฝึกทำงานแบบทดสอบและเรียนรู้ แต่หมายถึงการวางโมเดลปฏิบัติการใหม่สำหรับลูกค้าและได้รับสนับสนุนโดยกระบวนการที่ถูกต้อง ตัวอย่างเช่น องค์กรการขายที่คล่องตัว จะสามารถจัดลำดับความสำคัญของบัญชีและข้อตกลงอย่างต่อเนื่อง และตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วว่าจะลงทุนที่ใด แต่สิ่งนี้จะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมีแผนการเติบโตที่ชัดเจนและละเอียด ซึ่งพัฒนาโดยทีมงานข้ามสายงานที่เข้าใจร่วมกันว่าจะสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละประเภทได้อย่างไร การตัดสินใจที่รวดเร็วระหว่างยอดขายในประเทศและหน่วยธุรกิจระดับโลก และการจัดสรรทรัพยากรอย่างรวดเร็วนั้น จำเป็นต้องมีกระบวนการจัดการการขายที่มีความเสถียร