ขึ้นเงินเดือน-โบนัสเยอะ ทำให้มี ‘พนักงานสุด Toxic’ ในทีม บริษัทเก็บคนนิสัยแย่ไว้แบบไม่รู้ตัว

เมื่อพูดถึงความเป็นพิษหรือ ‘Toxic’ ในที่ทำงาน หลายคนอาจจะเคยประสบพบเจอกับเหตุการณ์เหล่านี้มาบ้างแล้ว

โดยออฟฟิศที่เป็นพิษมักเกิดจากสองสาเหตุหลักๆ คือ ระบบโครงสร้างการทำงาน และเพื่อนร่วมงานที่สร้างความเป็นพิษให้กับเราเสียเอง

วันนี้ เรื่องที่ TODAY Bizview จะชวนทุกคนสำรวจและตั้งคำถามไปพร้อมๆ กันก็คือ คนทำงานที่มีความเป็นพิษ สร้างบรรยากาศที่แสนจะ ‘Toxic’ ให้กับคนรอบข้างอยู่เสมอๆ นั้น

แต่ทำไมผู้มีอำนาจในองค์กรก็ยังเลือกที่จะเก็บคนเหล่านี้ไว้ นั่นเพราะมองว่าศักยภาพการทำงานของพวกเขาสร้างมูลค่าให้กับบริษัทได้มากกว่า จนมีชื่อเรียกคนกลุ่มนี้ว่า ‘Toxic Superstar’ หรือ ‘Toxic Rock Stars’

ยิ่งไปกว่านั้น บางครั้งบริษัทเองก็ยังมอบรางวัลดีเด่นให้กับคนกลุ่มนี้อีกด้วย คล้ายเป็นการตอกย้ำว่าแม้ในแง่หนึ่งพฤติกรรมของ Toxic Rock Stars จะสร้างความอึดอัดใจมากแค่ไหน

แต่ถึงอย่างไรเพอฟอร์แมนซ์ก็คงจะมีน้ำหนักมากพอ ที่จะเปิดทางให้พวกเขาไปต่อได้อยู่ดี

[ Toxic แล้วไง ทำเงินให้บริษัทแล้วกัน ]

โดยปกติ Toxic Superstar หรือ Toxic Rock Stars คือคนทำงานเก่งในระดับ High Performance สามารถทำเงิน สร้างชื่อเสียงให้กับองค์กรได้มาก

แต่ในทางตรงกันข้าม คนกลุ่มนี้กลับมีนิสัยหรือพฤติกรรมที่ไม่ส่งผลดีกับเพื่อนร่วมงานนัก

บทความจาก Harvard Business Review ได้ยกตัวอย่างสถานการณ์ที่คนทำงานต้องเผชิญกับ Toxic Rock Stars ประจำองค์กร จนท้ายที่สุด ผู้บริหารระดับสูงก็เลือกที่จะเพิกเฉยกับเรื่องนี้ จนคนทำงานที่ได้รับผลกระทบโดยตรงตัดสินใจลาออกไปเอง

โดยแหล่งข่าวชื่อ ‘มาเลีย’ (Malia)  ให้สัมภาษณ์ไว้ว่า เธอเคยทำงานบริหารด้านบัญชีให้กับบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง และได้รับการจับคู่กับแฟรงก์ ผู้จัดการฝ่ายบัญชีให้เป็นพาร์ตเนอร์ในการทำงานร่วมกัน

จากนั้นไม่นาน มาเลียพบว่าแฟรงก์มีพฤติกรรมหลายอย่างที่เป็นพิษกับเพื่อนร่วมงานหลายคน

ไม่ว่าจะเป็นการใช้ถ้อยคำรุนแรงในการต่อว่า มีพฤติกรรมดูถูกเหยียดหยามคนผิวสี ใช้วิธีพูดจาโน้มน้าวเพื่อนร่วมงานที่มีท่าทีกระด้างกระเดื่องว่า ตัวเขารู้ทางหนีทีไล่เกมการเมืองขององค์กรเป็นอย่างดี

ซึ่งเมื่อมาเลียนำไปปรึกษาคนอื่นๆ ในองค์กรก็พบว่า แฟรงก์มีพฤติกรรมแบบนี้มานานมากแล้ว แต่ทุกคนรู้ดีว่า ไม่สามารถทำอะไรเขาได้ เพราะแฟรงก์เป็นตัวทำเงินให้กับที่นี่

ซึ่งการที่บริษัทเลือกรักษาคนแบบแฟรงก์ไว้ นั่นเพราะเขาสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ให้กับบริษัทนั่นเอง

เพราะองค์กรหลายที่มองว่า แม้ว่าพฤติกรรมหลายๆ อย่างของคนที่เข้าข่ายเป็น ‘Toxic Rock Stars’ จะสร้างผลกระทบให้กับเพื่อนร่วมงาน จนอาจสะสมจนกลายเป็นองค์กรที่เต็มไปด้วย ‘Toxic Culture’ แต่นั่นไม่ใช่วัตถุประสงค์หลักของการทำงานเสียเมื่อไร

พูดให้ชัดกว่านั้นก็คือ เมื่อองค์กรมีพนักงานที่ทำเงินได้ ก็ไม่มีเหตุผลที่จะต้องพิจารณาทำโทษ หรือทำให้องค์กรสูญเสียผลประโยชน์ที่มาจากพนักงานคนนี้ไป แม้ว่าในระยะยาวการรักษาคนลักษณะนี้ไว้จะสร้างความเสียหายให้กับองค์รวมของการทำงานก็ตาม

และอีกเหตุผลที่ทำให้หลายองค์กรยังมี ‘Toxic Rock Stars’ อยู่ ก็เพราะการมีนโยบายเกื้อหนุน-สนับสนุนให้คนทำงานเป็นพิษเหล่านี้รักษามาตรฐานที่ไม่ได้อิงกับวัฒนธรรมองค์กร แต่ให้น้ำหนักไปในเชิงผลลัพธ์ที่จับต้องได้มากกว่า

อย่างการให้รางวัลพนักงานดีเด่นที่ใช้การวัดผลด้วยตัวเลข ไม่ว่าจะเป็น KPI OKR รวมถึงการปรับเงินเดือนและโบนัสประจำปีก็ด้วย

อย่างไรก็ตาม ข้อเสนอนี้ไม่ได้หมายความอย่างเหมารวมว่า การมีมาตรวัดเพอร์ฟอร์แมนซ์ และการปรับฐานเงินเดือนจะเป็นเรื่องแย่เสมอไป

ทว่า ในขณะที่องค์กรมีการวัดผลเชิงตัวเลข การวัดผลในส่วนของพฤติกรรม ทีมเวิร์ก การทำงานร่วมกันกับเพื่อนในทีมก็มีส่วนสำคัญไม่แพ้กัน

หลายองค์กรที่เลือกจะเก็บ ‘Toxic Rock Stars’ เอาไว้ อาจให้ผลลัพธ์เชิงลบออกมาในแง่ที่มีอัตรา turnover rate สูง คนในองค์กรทยอยลาออกเพราะวัฒนธรรมองค์กรที่เริ่มเป็นพิษ และไม่ได้โอบรับทุกคนอย่างเสมอกัน

แต่หากองค์กรไม่ได้ใส่ใจกับเรื่องนี้มากพอ และมุ่งเน้นที่ตัวเลขมากเกินไป การเก็บ ‘Toxic Rock Stars’ ไว้ ก็อาจได้ไม่คุ้มเสีย เมื่อภาพรวมการดำเนินงานไม่ราบรื่น คนทำงานเพียงคนเดียวก็ไม่อาจแบกบริษัทไว้ได้

[ ยอมรับว่าบริษัทกำลังมีปัญหา และต้องทำยังไงก็ได้เพื่อกำจัด ‘Toxic People’ ออกไป ]

ประเด็นที่น่าสนใจอีกมุมหนึ่ง ก็คือ หลายครั้งไม่ใช่ว่าองค์กรไม่รู้ว่า บริษัทกำลังถูกปกคลุมไปด้วยบรรยากาศเป็นพิษ

แต่บริษัทเองนี่แหละที่เลือกจะปล่อยเบลอ ไม่ยอมรับว่ากำลังมี ‘Toxic Rock Stars’ เสียเอง

ส่วนหนึ่งก็เพราะตัว Toxic Rock Stars ทำเงินให้กับบริษัท แต่อีกด้านหนึ่งการหยิบปัญหาขึ้นมาพูดถึงก็เท่ากับว่า บริษัทกำลังยอมรับว่ามีปัญหาอยู่เช่นกัน

ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว การจะแก้ปัญหาทุกอย่างได้ต้องเริ่มจากการยอมรับว่าสิ่งนั้นเป็นปัญหา และต้องได้รับการแก้ไขก่อน

บริษัทต้องถอยออกมามองภาพรวมมากขึ้น จะยอมแลกผลลัพธ์ส่วนหนึ่งกับบรรยากาศโดยรวม และผลกระทบระยะยาวที่อาจสายเกินแก้หรือไม่

ทั้งนี้ มีงานวิจัยพบว่า ‘Toxic Culture’ หรือวัฒนธรรมที่เป็นพิษ ทำให้บริษัทในสหรัฐอเมริกาสูญเสียรายได้รวมกันมากกว่า 5 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐต่อปี

และยังเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดปรากฏการณ์ ‘The Great Resignation’ หรือการลาออกครั้งใหญ่อีกด้วย

ฉะนั้น ผู้บริหารต้องพิจารณาอย่างรอบคอบถี่ถ้วนในการเลือกที่จะเก็บพนักงานที่เก่งแต่นิสัยแย่ เพื่อแลกกับภาพใหญ่ขององค์กรที่หมายถึงทั้งในแง่ของคน ประสิทธิภาพการทำงาน บรรยกากาศโดยรวม และสุขภาพจิตของพนักงานด้วย

“วัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดด้วยพฤติกรรมที่เลวร้ายที่สุด ที่ผู้นำยินดีจะยอมรับ” คือคำกล่าวของ Steve Gruenert และ Todd Whitaker ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กร

โดยมองว่า ผู้บริหารต้องพิจารณาให้ดี ต้องคอยทำโฟกัสกรุ๊ป หรือการพูดคุยแบบหนึ่งต่อหนึ่งมากขึ้น อย่ามองข้ามประสบการณ์ของพนักงานที่ได้รับผลกระทบ อย่าเพิกเฉยต่อการร้องเรียนในเรื่องซ้ำๆ

การที่พนักงานพยายามส่งเสียงในเรื่องของคนทำงานที่เป็นพิษ นอกจากจะกระทบกับเขาแล้ว มองให้ไกลกว่านั้น

บางครั้งพนักงานเองก็คิดเห็นด้วยว่า การที่เขาเลือกจะปรึกษาในเรื่องดังกล่าว นั่นเพราะมองแล้วว่า ผู้ที่จะได้รับประโยชน์จากการแก้ไขไม่ใช่แค่ตนเองเท่านั้น แต่ยังเป็นเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ทีม และบรรยากาศองค์กรโดยรวม ที่ต้องเป็นพื้นที่ให้ทุกคนได้ทำงานร่วมกันอย่างดีที่สุดด้วยนั่นเอง

ที่มา: https://hbr.org/2022/04/leaders-stop-rewarding-toxic-rock-stars

https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/fixing-a-toxic-work-culture-dealing-toxic-superstars