“ศุภจี สุธรรมพันธุ์” เจอปัญหาต้องแก้ไม่ใช่หนี เจาะแนวคิดซีอีโอดุสิตธานี

ถ้าธุรกิจที่มีกำไรวันละหลายล้านบาท รายได้หายวับในพริบตาเดียว ในฐานะซีอีโอ จะแก้ปัญหาอย่างไร

จะเลือกลดพนักงานทันทีเพื่อตัดรายจ่ายไหม หรือจะลองหาวิธีวางแผนด้วยกลยุทธ์อื่นเพื่อแก้สถานการณ์

นี่คือปัญหาที่เกิดขึ้นกับ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือ ดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล ซึ่งเป็นหนึ่งในเครือโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย

ในช่วงโควิด-19 ทุกธุรกิจได้รับผลกระทบหมด แต่หลังจากยอดผู้ติดเชื้อลดลง สถานการณ์ก็ค่อยๆ เริ่มคลี่คลาย ร้านอาหาร ห้างสรรพสินค้า ออฟฟิศต่างๆ กลับมาเปิดบริการตามปกติแล้ว อย่างไรก็ตาม ปฏิเสธไม่ได้ว่าภาคการท่องเที่ยวยังคงต้องเจ็บตัวอยู่

ก่อนหน้านี้รัฐบาลมีคำสั่งให้ปิดโรงแรมชั่วคราว และในเวลาต่อมา แม้โรงแรมจะเปิดบริการแล้ว แต่ความรู้สึกของประชาชนในประเทศก็ยังหลีกเลี่ยงการเดินทางอยู่ เพราะมีความหวั่นใจในเรื่องไวรัส ไม่มีอะไรการันตีว่าโรงแรมที่พักจะรักษาความสะอาดมากแค่ไหน

ส่วนรายได้ก้อนใหญ่ของธุรกิจโรงแรมที่มาจากนักท่องเที่ยวต่างชาติ ก็กลายเป็นศูนย์ เช่นกัน เพราะประเทศไทยยังไม่เปิดน่านฟ้าให้เครื่องบินพาณิชย์เข้ามา ซึ่งเมื่อรายได้ไม่มี ทำธุรกิจไม่ได้ แล้วแบบนี้คนทำอุตสาหกรรมโรงแรมจะผ่านวิกฤตินี้ไปได้อย่างไร

และนี่คือบทพิสูจน์ของศุภจี สุธรรมพันธุ์ เธอเข้ามาเป็นผู้นำขององค์กรในปีที่ 4 และต้องเผชิญหน้ากับวิกฤติที่ร้ายแรงที่สุดขององค์กรตั้งแต่ก่อตั้งมา

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือ ดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล

ศุภจี จบปริญญาตรี จากคณะสังคมวิทยาและมนุษยวิทยา จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ก่อนที่จะจบปริญญาโทจากมหาวิทยาลัยนอร์ธอร์ป ที่แคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา ในสาขาวิชาการเงินและการบัญชี

หลังเรียนจบ เธอไปทำงานกับบริษัทผู้ผลิตคอมพิวเตอร์รายใหญ่ของโลก IBM เริ่มจากตำแหน่งเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน ก่อนจะกระโดดเป็นกรรมการผู้จัดการตอนอายุแค่ 37 ปีเท่านั้น ซึ่งในวงการไอที ที่ซีอีโอส่วนใหญ่จะเป็นผู้ชาย การก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำองค์กรของศุภจีก็ถือเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจมากในยุคนั้น

ศุภจีนั้นมีความครบเครื่อง เธอมีจุดเด่นเรื่องการบริหารคน เพราะเรียนวิชาสังคมศาสตร์ตั้งแต่สมัยปริญญาตรี รวมถึงมีความรู้เรื่องตัวเลขและบัญชีเป็นอย่างดี จากวิชาที่เรียนช่วงปริญญาโท ขณะที่ภาษาอังกฤษของเธอก็สามารถสื่อสารได้อย่างเฉียบขาด นั่นทำให้เธอได้เลื่อนตำแหน่งไปเป็นรองประธานบริษัทประจำภูมิภาคอาเซียน ก่อนที่ในเวลาต่อมา จะได้เลื่อนตำแหน่งอีกครั้ง เข้าไปรับงานเป็นผู้ช่วยของประธานบริษัท ที่ IBM สำนักงานใหญ่ในนิวยอร์ก

ตำแหน่งมือขวาของประธานบริษัท ไม่ใช่งานที่ง่ายนัก มีการคัดเลือกคนที่มาทำตำแหน่งนี้อย่างเข้มข้น เฉลี่ยแล้วหนึ่งคนจะได้ทำงานราว 6 เดือน แต่ศุภจีได้อยู่ในตำแหน่งนี้ถึง 18 เดือน ซึ่งในสายตาคนต่างชาติ ก็เริ่มตั้งคำถามว่า คนไทยคนนี้คือใคร ทำไมถึงมีความสามารถมากขนาดนี้

สิ่งที่อยู่ในใจของศุภจีตอนที่ทำงานอยู่ในนิวยอร์กคือ เธอรู้สึกว่า คนต่างชาติรู้จักความเป็นไทยน้อยเหลือเกิน รวมถึงกับคนไทยด้วยที่มักจะถูกมองข้ามในศักยภาพความสามารถ ดังนั้นความฝันของเธอจึงเริ่มเด่นชัดมากขึ้น นั่นคือเธอต้องการให้คนต่างชาติ ได้รู้จักความเป็นไทยมากขึ้น อยากให้โลกรู้ว่าองค์กรของไทยก็มีศักยภาพ ไม่เป็นรองใคร

ในปี 2554 อารักษ์ ชลธรานนท์ ซีอีโอของดาวเทียมไทยคมจะถึงคราวเกษียณตำแหน่ง ซึ่งทำให้สมประสงค์ บุญยะชัย ประธานกรรมการบริหารของกลุ่มชินคอร์ป ต้องตามล่าหาซีอีโอคนใหม่เข้ามาทดแทน

กลุ่มชินคอร์ป ใช้เฮดฮันเตอร์ เพื่อหาตัวเลือกที่เหมาะที่สุด 10 คน เข้าสู่ขั้นตอนสัมภาษณ์แบ่งเป็นผู้ชาย 8 คน และผู้หญิง 2 คน ก่อนที่สุดท้ายผู้บริหารจะมีมติเป็นเอกฉันท์ว่า ศุภจี สุธรรมพันธุ์ คือตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

“คุณศุภจี คือคำตอบของไทยคม เพราะมีประสบการณ์ในองค์กรใหญ่อย่าง IBM ที่ทำตลาดทั่วโลก เข้าใจตลาด และความต้องการของลูกค้า ที่สำคัญคุณศุภจีมีบุคลิกที่ยืดหยุ่น เปิดกว้างมองหลายมุม มีความเข้าใจทางสังคม และชอบแสวงหาความท้าทายใหม่ๆ”

เมื่อได้คนที่ใช่แล้ว ทำให้ชินคอร์ปทาบทาม ศุภจีหลายเดือน ซึ่งจริงๆ แล้ว งาน IBM ก็ยังท้าทายเธออยู่ ตำแหน่งของเธอปัจจุบันคือรองประธานโกลบอลเทคโนโลยีเซอร์วิส ของ IBM ภูมิภาคอาเซียน อย่างไรก็ตาม ว่ากันตรงๆ งานของไทยคมมันดึงดูดเธอมากกว่า เพราะแพชชั่นของเธอคือ คือการส่งเสริมและผลักดันองค์กรไทย ให้ไปไกลในระดับนานาชาติ และไทยคมมีศักยภาพที่จะทำแบบนั้นได้

นั่นทำให้เธออำลา IBM หลังอยู่มา 23 ปี และรับงานเป็นซีอีโอของไทยคม ในวันที่ 1 สิงหาคม 2554 ซึ่งถือเป็นเรื่องที่คนในวงการธุรกิจแปลกใจมาก เพราะที่ผ่านมาซีอีโอของไทยคม จะเป็นบุคลากรสายวิศวกรรม ที่มีความรู้เรื่องกลไก แต่ศุภจีไม่ได้มีพื้นความรู้เรื่องดาวเทียมมาก่อนเลย

“ในวันแรกที่ทำงาน ทั้งห้องประชุมมีแต่วิศวกร เรานั่งรับฟังโดยไม่เข้าใจอะไรเลย” ศุภจีเล่า “เราก็แค่ต้องกลับมาตั้งตัวใหม่ หาคนมาช่วยสอนวิชาดาวเทียมเบื้องต้น ศึกษากันแต่แรกว่าดาวเทียมคืออะไร”

ศุภจี อาจจะเก่งเรื่องการบริหารคนและการดีลงานในระดับนานาชาติก็จริง แต่เรื่องดาวเทียมนั้น เธอต้องนับหนึ่งใหม่หมด ซึ่งเธอไม่คิดว่ามันเป็นปัญหา อะไรที่ไม่รู้ ก็บอกว่าไม่รู้ ถ้าไม่รู้ก็แค่ถาม

“เราไม่จำเป็นต้องรู้เยอะไปกว่าใคร เราแค่ต้องเคารพความคิดเห็นของทุกคน จากนั้นก็แสดงให้คนในองค์กรเห็นว่าเรามีความสามารถอะไร เช่นเรื่องแผนการตลาด แผนธุรกิจ ระบบการสื่อสาร เราคนใหม่กับกลุ่มพนักงานเดิม สามารถทำงานร่วมกันได้”

หลังจาก เริ่มจูนกับเพื่อนร่วมงานได้แล้ว แค่ระยะเวลา 2 เดือนเท่านั้น เธอทำให้ไทยคมกลับมามีกำไรได้เป็นครั้งแรกในรอบ 5 ปี

ในช่วง 12 เดือนของปี 2555 ศุภจีทำให้ไทยคมได้กำไรสุทธิ 1,128 ล้านบาท เพิ่มสูงขึ้น 548% จากปีที่แล้ว และจากนั้นก็ทำกำไรได้ 12 ไตรมาสติดต่อกัน ซึ่งด้วยความสามารถอันร้ายกาจ ทำให้ในปี 2557 สมาคมสื่อสารผ่านดาวเทียมแห่งเอเชีย-แปซิฟิค (APSCC) มอบรางวัลผู้บริหารแห่งวงการดาวเทียมยอดเยี่ยมแห่งปีให้เธอ

ดาวเทียมไทยคม จากที่เคยเป็นที่รู้จักแค่ในไทย ในช่วงเวลาที่ศุภจีบริหาร ไทยคมได้ยกระดับก้าวไปสู่ระดับนานาชาติ ซึ่งก็สมกับความตั้งใจของเธอ ที่อยากเอาองค์กรของไทย ก้าวกระโดดไปให้โลกรู้จัก ในตอนนี้เธอทำได้แล้ว

อย่างไรก็ตาม แพชชั่นของเธอในตอนนี้ ไม่ได้หยุดแค่ตรงนี้อีกแล้ว “ตอนอยู่ IBM เราคิดว่าเราเป็นคนไทย ที่มีโอกาสไปทำงานกับองค์กรต่างชาติ ดังนั้นความต้องการของเราคือ อยากจะพัฒนาองค์กรของไทยให้ก้าวสู่นานาชาติบ้าง เราจึงย้ายมาร่วมงานกับไทยคม ซึ่งพออยู่กับไทยคม ฝ่าฟันอุปสรรคมามากมาย ซึ่งสุดท้ายไทยคมก็ก้าวไปสู่ระดับนานาชาติได้จริงๆ แต่พอทำได้สักพักเราก็คิดว่า เรายังทำอะไรได้มากกว่านั้นอีก เราทำบริษัทหนึ่งไปให้คนต่างชาติได้รู้จักแล้ว ก็เลยลองมาคิดดู แล้วถ้าเราอยากเอา ‘ความเป็นไทย’ เอาประเทศทั้งประเทศ ไปให้คนทั่วโลกรู้จัก เราควรจะทำอะไรดี”

หลังจากทำงานที่ไทยคมได้ 4 ปี ศุภจี ก็ตัดสินใจ ว่าได้เวลาแล้วที่เธอจะเดินหน้าต่อไปสู่แพชชั่นครั้งใหม่ของเธอเอง

ในช่วงเวลาขนานกัน ชนินทธ์ โทณวณิก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล ในวัย 59 ปี กำลังเผชิญหน้าความท้าทายใหม่

ดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล องค์กรใหญ่ที่เป็นเชนโรงแรมระดับแถวหน้าของประเทศ ก่อตั้งเมื่อปี 2491 โดยเป้าหมายของ ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ผู้ก่อตั้ง คือต้องการทำธุรกิจโรงแรมหรูระดับ 5 ดาวที่มีบริการต่างๆ ครบถ้วน ซึ่งในปี 2492 บริษัทได้เปิดตัวโรงแรมปริ๊นเซส จากนั้นในปี 2513 เปิดตัวโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพฯ

ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย คือซีอีโอคนแรกขององค์กร จากนั้นก็ส่งต่อตำแหน่งให้ลูกชาย ชนินทธ์ โทณวณิก ซึ่งแม้จะเปลี่ยนซีอีโอ แต่ธุรกิจของเครือดุสิตก็เติบโตขึ้นเรื่อยๆ อย่างแข็งแกร่ง จากระดับประเทศ ก้าวไปสู่ระดับนานาชาติ ในปี 2558 เครือดุสิตมีโรงแรมทั้งหมด 27 แห่ง ใน 9 ประเทศ ยิ่งไปกว่านั้น ชนินทธ์ ยอมรับว่าเครือดุสิตจะซื้อโรงแรมเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ โดยประมาณการว่า ตัวเลขอาจถึง 100 โรงแรมได้ภายใน 3-4 ปีข้างหน้า

นอกจากธุรกิจโรงแรมแล้ว ยังมีธุรกิจการศึกษา (โรงเรียนดุสิตธานีการโรงแรม) และเครือเตรียมจะสร้างสถาบันในฟิลิปปินส์อีก 1 แห่ง รวมถึงเตรียมทำหลักสูตรอาชีวะศึกษาในโอมาน, ในแอฟริกาใต้ และในอินโดนีเซีย

ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ผู้ก่อตั้งกลุ่มดุสิตธานี ที่ได้สร้างโรงแรม ปริ๊นเซส บนถนนเจริญกรุง ซึ่งกลายเป็นโรงแรมแรกๆในกรุงเทพฯ ที่มีสระว่ายน้ำ เครื่องปรับอากาศ และมีสิ่งอำนวยความสะดวกที่ทันสมัยครบครัน

การขยายตัวอันรวดเร็วของ 2 ธุรกิจ ทำให้เครือดุสิตจะมีพนักงานเพิ่มขึ้นมากกว่า 200% ดังนั้นชนินทธ์ต้องการผู้บริหารที่มีความสามารถในการ “บริหารคน” เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร และยิ่งมีประสบการณ์ในการดีลกับคนต่างชาติ ยิ่งเป็นเรื่องสำคัญ เพราะดุสิตธานี จะขยายแบรนด์ออกไปทั่วโลกแล้ว

“ขนาดธุรกิจของดุสิต ที่จะโตขึ้นต้องใช้โครงสร้างการบริหารอีกแบบ ซึ่งผมแก่เกินไปที่จะปรับแล้ว” ชนินทธ์กล่าว

ดังนั้น ทางเครือดุสิต จึงทำการสรรหา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนใหม่ที่จะมาสานงานต่อจากชนินทธ์ และเมื่อกวาดสายตาดูทั้งตลาด ในสายตาของชนินทธ์ มีเพียงศุภจี ซีอีโอของไทยคมเท่านั้นที่เหมาะสมที่สุด

ซึ่งนั่นเป็นเวลาเดียวกัน กับที่ตัวศุภจีนั้น เริ่มรู้สึกว่าไทยคมแข็งแรงอยู่ตัวแล้ว ถึงจุดนี้เธอเริ่มมองถึงแพชชั่นส่วนตัว และเป้าหมายว่างานต่อไป เธอต้องการเอาความเป็นไทย (Thainess) ออกไปให้คนทั่วโลกได้รับรู้ และนั่นเองเป็นช่วงเวลาที่ชนินทธ์ติดต่อมา ซึ่งคาแรคเตอร์ของดุสิตธานี กับการเป็นเชนโรงแรมของคนไทย ก็ทำให้เธอรู้สึกสะดุดใจเช่นกัน และหลังจากชนินทธ์ทาบทามได้ 6 เดือน ศุภจีก็ตอบตกลงในที่สุด

“การหาคนไทยที่มีประสบการณ์บริหารในต่างประเทศนั้นยาก กว่าที่คุณศุภจีจะรับหน้าที่เป็นซีอีโอคนใหม่ ใช้เวลาคุยกัน 6 เดือน โดยตั้งแต่เปิดโรงแรมมา 66 ปี คุณแม่ของผม คุณหญิงชนัตถ์เป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารของดุสิตคนแรก ส่วผมเป็นคนที่ 2 และคุณศุภจีจะเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารคนที่ 3 ซึ่งข้อสำคัญคือเก่งกว่าผม ผมถึงสบายใจ ต่อไปคุณศุภจี จะดูทุกอย่างแทนผม”

31 ธันวาคม 2558 ศุภจี ลาออกจากไทยคมอย่างเป็นทางการ และรับงานใหม่เป็นซีอีโอของดุสิตธานี ในวันที่ 1 มกราคม 2559

ในช่วงแรกที่ศุภจีย้ายมาเป็นซีอีโอให้ดุสิตธานี ผลประกอบการของบริษัทถือว่าไม่คงที่มากนัก เดี๋ยวขึ้นเดี๋ยวลง ในปี 2556 มีกำไรสุทธิ 163.70 ล้านบาท แต่พอปี 2557 ขาดทุนสุทธิ 20.64 ล้านบาท

ขณะที่โรงแรมที่อยู่ในมือ ตามที่ชนินทธ์เคยบอกเอาไว้ ว่าดุสิตธานีจะรับโรงแรมจำนวนมากเข้ามาดูแล นั่นทำให้ตัวเลข จากเดิมเคยบริหาร 27 โรงแรมใน 9 ประเทศ เพิ่มขึ้นเป็น 271 โรงแรม ใน 14 ประเทศ แม้แต่ในทวีปแอฟริกา ยังมีโรงแรมของดุสิตธานี

นอกจากนั้นในปี 2562 ในทวีปเอเชียมีการชะลอตัวของเศรษฐกิจ ค่าเงินบาทแข็งขึ้น แถมโรงแรมที่เธอเป็นหัวใจขององค์กร ดุสิตธานี กรุงเทพฯ จะถูกทุบทิ้ง เพื่อสร้างใหม่เป็นดุสิตเซ็นทรัลพาร์ค นั่นทำให้มีการประเมินว่า ในช่วง 3-4 ปีแรก ศุภจี น่าจะต้องกัดฟันขาดทุนไปก่อน

อย่างไรก็ตาม ด้วยความประหลาดใจ ดุสิตธานีในมือของเธอ ทำกำไรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในปี 2561 มีกำไรสุทธิ 290 ล้านบาท จากนั้นปี 2562 มีกำไรสุทธิ 320 ล้านบาท

หลายคนสงสัยว่าเธอทำได้อย่างไร ถึงเพิ่มตัวเลขได้อย่างน่าประทับใจแบบนี้ ทั้งๆ ที่เธอถือว่าใหม่มากกับธุรกิจโรงแรม เพราะตลอดชีวิตเธอก็ทำงานในสายเทคโนโลยีมาโดยตลอด ซึ่งเคล็ดลับที่เธอใช้อย่างแรกสุดคือเธอต้องเห็นศักยภาพที่ซ่อนอยู่ขององค์กรตัวเองก่อน  “เราเห็นคุณค่าของดุสิตธานี องค์กรแห่งนี้เต็มไปด้วยอัตลักษณ์ และคุณค่าที่ประเมินค่าไม่ได้เลย”

ถ้าคนในองค์กรเชื่อมั่นในอัตลักษณ์ของตัวเองก่อน ก็ไม่เป็นการยาก ที่คนภายนอก จะศรัทธาและชื่นชมในอัตลักษณ์ขององค์กรด้วย

และอีกจุดหนึ่งที่สำคัญมาก ศุภจีเผยว่า ในการพาองค์กรก้าวไปข้างหน้า สิ่งสำคัญคือต้องมีทีมที่ดี แต่ปัญหาคือถ้าหากเป้าหมายมันใหญ่มากๆ ต่อให้ทีมจะแข็งแกร่งแค่ไหน ก็จะรู้สึกท้อใจ และสู้ไม่ไหว ซึ่งเคล็ดลับของเธอคือต้องรักษาทีมเอาไว้ให้ได้ ด้วยเทคนิค Win small but win often

กล่าวคือ อย่าเล็งเป้าหมายที่ใหญ่ที่สุดอย่างเดียว แต่ฉลองเสมอ แม้จะสำเร็จกับในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ก็ตาม เพื่อทำให้ทีมได้ลิ้มรสกับชัยชนะเล็กๆ น้อยๆ ตลอดเวลา เมื่อชนะบ่อยๆ ความมั่นใจก็จะมากขึ้น และในที่สุดเป้าหมายที่ใหญ่มาก ก็จะไปถึงได้เอง โดยไม่มีใครถอดใจไประหว่างทาง

ด้วยผลงานที่ยอดเยี่ยม สร้างกำไรให้กับองค์กรอย่างเป็นประวัติการณ์ ทำให้เดือนตุลาคม 2562 เอ็มเคมีเดีย สื่อมวลชนจากเกาหลีใต้ มอบรางวัล ASEAN Entrepreneur Award ให้กับศุภจี ในสาขานักธุรกิจดีเด่นแห่งอาเซียน

เท่ากับว่านอกจากองค์กรจะเติบโตแล้ว เธอยังการันตีด้วยโทรฟี่ส่วนตัวอีกต่างหาก ซึ่งถ้าดูจากทิศทางแบบนี้ ดุสิตธานี น่าจะเติบโตขึ้นไปได้เรื่อยๆ โดยไม่เจอปัญหาอะไร อย่างไรก็ตาม ชีวิตไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบแบบนั้น เมื่อต้นปี 2563 ดุสิตธานี ต้องเจอวิกฤติที่รุนแรงที่สุดตั้งแต่เปิดบริษัทมา แน่นอน มันคือสถานการณ์โควิด-19

อุตสาหกรรมโรงแรม ที่ยึดโยงกับการท่องเที่ยว ได้รับผลกระทบโดยตรง ลูกค้าต่างชาติเดินทางมาไม่ได้ เพราะสนามบินปิด ส่วนลูกค้าในประเทศก็ติดเคอร์ฟิว และสถานการณ์ก็ไม่เหมาะสำหรับการพักผ่อนหย่อนใจ นั่นกลายเป็นว่า มีโรงแรมขนาดเล็ก และขนาดกลางต้องปิดตัวเป็นจำนวนมาก

สำหรับดุสิตธานี แม้จะไม่ถึงขนาดต้องปิดโรงแรม แต่พวกเขาก็เจ็บตัวเช่นกัน รายได้หายไปอย่างน่าตกใจ

“ที่ผ่านมาเรามีการกระจายความเสี่ยงเอาไว้แล้ว มีการทำธุรกิจใหม่ๆ ก็จริง แต่โรงแรมก็ยังเป็นรายได้หลักของดุสิต พอมีผลกระทบอย่างนี้ปั๊บ รายได้หลักของเราก็หายไป โรงแรมของเราบางแห่งเช่น ภูเก็ต พัทยา ต้องปิดตามมาตรการของรัฐ เพราะฉะนั้นรายได้จะกลายเป็นศูนย์” ศุภจีกล่าว

“ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อโรงแรมเปิด เราต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น ในกระบวนการรักษาความสะอาดทั้งโรงแรมอีกต่างหาก คือคนมาพักน้อยลง แต่สิ่งที่ต้องจ่ายมากขึ้น มันเป็นเรื่องที่เราต้องเผชิญ”

เมื่อเจอสถานการณ์โควิด ที่เป็นปัญหาแบบที่ไม่รู้จะจบเมื่อไหร่ สิ่งที่ศุภจีทำคือต้องวางแผนแก้ปัญหา โดยเธอโฟกัสที่ 2 ประเด็นสำคัญ คือ 1.) เรื่องตัวเลขรายได้กับค่าใช้จ่าย กับเรื่องที่ 2.) คือเรื่องความรับผิดชอบที่องค์กรพึงจะมีต่อสังคม

“การลดค่าใช้จ่ายของเราไม่ได้พุ่งเป้าไปที่การลดคนทันที ตั้งแต่เริ่มเกิดเหตุการณ์โควิดนี้ สิ่งที่เราเลือกที่จะทำคือดูว่าค่าใช้จ่ายตรงไหนที่มันซ้ำซ้อนกันไหม มีอะไรที่ไม่จำเป็นหรือเปล่า ถ้าอะไรลดได้ เราก็จะลดมากกว่า คือต้นทุนมันจะมี ต้นทุนคงที่ กับต้นทุนผันแปร สิ่งที่เราพยายามจะลดคือต้นทุนคงที่ เราดูพวกนี้เยอะค่ะ เช่นค่าเดินทาง หรือการลงทุนบางอย่าง เราต้องระงับไว้ก่อน การทำอะไรที่กระทบกับพนักงาน คงเป็นทางเลือกสุดท้าย ที่ถ้าจำเป็นต้องทำ ก็เพื่อให้ทุกคนอยู่รอดได้ในระยะยาว”

ขณะที่การเพิ่มรายได้ใหม่นั้น ในเมื่อเธอมีพนักงานอยู่ในมือ ก็สามารถให้บุคลากรเหล่านี้ ปรับตัวเป็นการเฉพาะหน้าเพื่อช่วยองค์กรได้

“ตอนนี้ทีมงานโรงแรมที่เราดูแลอยู่ ต้องเปลี่ยนมาทำเรื่องอาหาร และฟู้ดเดลิเวอรี่มากยิ่งขึ้น ส่วนแม่บ้านที่โรงแรม เราสร้างระบบแม่บ้าน on demand รับจ้างทำความสะอาดโรงแรมห้าดาวในกรุงเทพฯ มีช่าง on demand รับจ้างซ่อมแซมสถานที่ รวมถึงรับทำอีเวนต์จัดเลี้ยงทุกรูปแบบ ขนาดเล็ก ขนาดใหญ่ ได้หมด”

“นอกจากนั้นเรายังมีไอเดีย Dusit Care Card มูลค่าใบละ 2,888 บาท ซึ่งคุณสามารถเก็บไว้ใช้งานได้ 2 ปี โดยเป็นที่พักในโรงแรมเครือดุสิต 1 คืน พร้อมอาหารเช้า ซึ่งนี่ก็เป็นช่องทางสร้างรายได้ของเราอีกหนึ่งทาง” ในมุมของศุภจี นี่ก็ถือเป็นวิธีการสร้างกระแสเงินสดให้กับดุสิตธานี ในยามที่ไม่มีลูกค้ามาพักโรงแรมแบบนี้

นอกเหนือจากการลดค่าใช้จ่าย และสร้างรายได้แล้ว อีกจุดที่สำคัญมากๆ ที่เธอโฟกัสคือ ความรับผิดชอบต่อสังคมกล่าวคือ ในยามวิกฤติแบบนี้ ในฐานะองค์กรใหญ่ แน่นอนว่าสังคมย่อมต้อง “คาดหวัง” การตอบสนองที่ดี ซึ่งศุภจี เข้าใจสถานการณ์เป็นอย่างดี เพราะลองคิดดูว่า ถ้าวันหนึ่งโควิด-19 ผ่านไปแล้ว แต่ภาพลักษณ์ของโรงแรมไม่ดี ใครจะอยากมาใช้บริการ

“ตอนที่เราเปลี่ยนมาทำฟู้ดเดลิเวอรี่ ทุกๆ วัน เราต้องทำอาหารไปส่งให้โรงพยาบาลด้วย เพราะว่าเราทราบว่าแพทย์-พยาบาล ที่อยู่ในโรงพยาบาลเขาก็เหนื่อย คือสถานการณ์ตอนนั้นมันก็ยังวิกฤติมาก ซึ่งเรามีกำลังทำได้เราก็ทำ วันละ 50-100 กล่อง ก็ทำเท่าที่เราทำได้”

“นอกจากนั้น เรายังเห็นว่าช่วงโควิด-19 แบบนี้ หลายคนต้องอยู่บ้าน บางคนอาจมีเวลาเหลือมากมาย ดังนั้นเราคิดว่ามันก็เป็นโอกาสอันดี ที่เราจะแชร์ความรู้ที่เรามีแบ่งปันให้สังคมด้วย โดยวิทยาลัยดุสิตธานี ทำโครงการชื่อ Giving Project เป็นการทำคอร์สสอนทำอาหารออนไลน์ฟรี ทุกวันเราสอนการทำอาหารประเภทต่างๆ ในสไตล์ของดุสิต บางวันเราสอนแกะสลักผลไม้ ซึ่งคนที่อยู่บ้าน ได้ดูคอร์สการสอนของเรา เราก็ยินดีมาก ที่เขาจะเอาไปต่อยอด ใช้เป็นประโยชน์ต่อไปในอนาคต”

การเจอวิกฤติ แต่หาทางตอบโต้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน ทำให้สถานการณ์ของดุสิตธานี ไม่ได้เจอมรสุมหนัก เหมือนแบรนด์อื่น และยิ่งในเวลานี้ จำนวนผู้ติดเชื้อลดลงมาก สภาพเศรษฐกิจใกล้จะกลับมาเป็นปกติแล้ว ทำให้ดุสิตธานี เตรียมคัมแบ็กอย่างแข็งแกร่ง

เราจะเห็นได้ว่า ศุภจีมีไอเดียใหม่ๆ มาตลอด แม้ในช่วงวิกฤติที่น่าจะมีความเครียดสูงมากก็ตาม ซึ่งเธอเล่าให้ฟังว่า เคล็ดลับของไอเดีย เธอไม่ได้เป็นคนคิดเอง แต่ต้องใช้พลังของคนทั้งองค์กรในการช่วยกันคิด เพื่อให้บริษัทฝ่าฟันมรสุมให้ได้

“การแก้ปัญหาที่ดีที่สุด คือการทำให้คนในองค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหากับเรา เราคุยกับพนักงานเลยว่า มีสามข้อใหญ่ๆ ที่อยากให้ทุกคนช่วยกันคิด หนึ่งคือทำอย่างไรเราจะมีรายได้เพิ่มขึ้น สองคือทำอย่างไรเราจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ สามคือเราจะมีส่วนร่วมกับสังคมได้มากกว่านี้อีกหรือไม่”

“เราจัดเวลาให้ทุกคนมาคุยกัน ซึ่งมีพนักงานมาร่วมคุยกันในคอนเฟอเรนซ์ถึง 1,200 คน และสรุปคือเราได้ไอเดียมาเป็นพันไอเดีย เชื่อไหมว่าเราแก้ปัญหามามากมาย แต่ก็มีบางอย่างที่เราคิดไม่ถึงเลย และจุดสำคัญยิ่งกว่านั้นคือ มันทำให้เรากับพนักงานมีจุดร่วมเดียวกัน คือเราอยู่ในสถานการณ์เดียวกัน”

“เราจึงมองว่าปัญหาทุกอย่าง ถ้าเราแก้ด้วยตัวเองไม่ได้ เราก็ไม่จำเป็นต้องแก้เอง แต่แยกมันเป็นส่วนๆ ดู แล้วสร้างส่วนร่วมกับคนในองค์กร ให้ช่วยกันคิดคนละนิดคนละหน่อย สุดท้ายเราเชื่อว่ามันจะหาทางออกได้เอง”

ตลอดช่วงเวลาที่ทำงานเป็นผู้บริหารสามองค์กร IBM ไทยคม และดุสิตธานี จะเห็นว่าศุภจี สามารถฝ่าฟันอุปสรรคได้เสมอ

ในสายตาของคนในแวดวงธุรกิจ เธอเป็นซีอีโอได้รับการยอมรับอย่างสูง ผลงานการสร้างกำไรให้ทุกองค์กรที่ไปอยู่ พิสูจน์ศักยภาพของเธอได้เป็นอย่างดีแล้ว

เคล็ดลับของเธอที่ใช้เสมอ ไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรไหน นั่นคือ Hope for the best, but prepare for the worst นั่นคือพยายามเตรียมตัวสำหรับสิ่งเลวร้ายที่สุด ที่อาจจะเกิดขึ้น แต่ก็ให้มีความหวังไว้เสมอ ว่าหลังจากที่ผ่านพ้นไปแล้ว สิ่งดีๆ มันจะตามมา

คำถามสุดท้ายที่เราถามศุภจี คือขอ 3 คำ ที่เธอมองว่า มันคือหัวใจหลักของเธอในการทำงาน เป็นสูตรของความสำเร็จทั้งในอดีต ในปัจจุบัน และในวันพรุ่งนี้

“สมดุล ไม่ประมาท และมีสติ” ศุภจีตอบ

“สมดุลคือ เราต้องดูแลในเรื่องของความเสี่ยงเสมอ ต้องรอบคอบ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะไม่ลงทุน”

“ไม่ประมาท คือเราต้องศึกษาให้ดี ทำความเข้าใจในทางเลือก ว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่ มันเสี่ยงหรือไม่เสี่ยงอย่างไร”

“และสุดท้ายเราต้องมีสติ เราต้องตระหนักกับตัวเองเสมอ ว่าแม้งานของเราจะดูเล็กแค่ไหนก็ไม่สำคัญ แต่เมื่อมันเป็นหน้าที่ของเราแล้ว เราต้องรับผิดชอบสิ่งนั้นให้ดีที่สุด”