สำรวจ Cash Cycle กับ 3 วิธีบริหารเงินสดในวิกฤติแบบ สุวภา เจริญยิ่ง

“หนักกว่าวิกฤติทุกครั้งที่ผ่าน” บรรดานักธุรกิจ ที่ปรึกษาทางการเงิน นักเศรษฐศาสตร์ และผู้คนแทบทุกวงการ ต่างเห็นพ้องต้องกันว่า การเอาตัวรอดจากโควิด-19 ถือเป็นโจทย์ยากและท้าทายอย่างยิ่ง

ตำราบริหารธุรกิจที่เคยใช้เคยร่ำเรียนมา อาจถึงคราวต้องฉีกทิ้ง — หลายคนพูดขนาดนั้น

ในมุมมอง สุวภา เจริญยิ่ง นักการเงิน ผู้อยู่เบื้องหลังการนำหุ้นเข้าตลาดหลักทรัพย์กว่า 80 บริษัท โดยปัจจุบันดำรงตำแหน่งอุปนายกสมาคมนักวางแผนการเงินไทยและที่ปรึกษาบริษัทหลักทรัพย์หยวนต้า เธอบอกว่าวิกฤติครั้งนี้นับเป็นปรากฏการณ์

“ถ้าใครเกิดทันปี 2540 วิกฤติรอบนั้นมันเกิดเฉพาะภูมิภาคเรา คือเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เพราะฉะนั้นมันส่งผลกระทบเฉพาะกลุ่ม วิกฤติต้มยำกุ้งเกิดจากภาวะการใช้เงินที่เรียกว่า ‘ล้นพ้นตัว’ เกิดปัญหาหนี้เสีย ดอกเบี้ยแพง สถาบันการเงินล้มละลาย แต่รอบนี้เปล่าเลย มาด้วยโรคระบาดซึ่งเหลือเชื่อมาก ทำให้เราต้องอยู่ห่างกัน เศรษฐกิจหยุดชะงัก เงินไม่หมุน ทุกอย่างก็เลยติดขัดค่ะ”

แม้เห็นด้วยว่า การเอาตัวรอดจากโควิด-19 นั้น “ไร้กระบวนท่า” เพราะทุกคนต้องปรับตัวให้พร้อมรับกับสถานการณ์อยู่เสมอ แต่อีกด้านหนึ่งในฐานะคนที่ผ่านวิกฤติการเงินมาแล้วหลายครั้ง สุวภาเชื่อว่าความรู้และประสบการณ์จากอดีตสามารถสร้างแรงบันดาลใจ เป็นกำลังใจ หรืออาจจุดประกายให้ใครบางคนมองเห็นโอกาสท่ามกลางวิกฤติ

“Knowledge is worth when we share.” เธอบอก

กระแสเงินสด กุญแจสำคัญของการฝ่ามรสุม

พี่เขียนบทความอันหนึ่ง พูดถึงผู้ประกอบการที่ขายของไม่ได้เลยช่วงปี 2528 – 2529 มีอยู่เคสหนึ่งที่พี่ประทับใจคือ อาซ้อเจ้าของโรงเหล็ก ก่อนหน้านั้นการก่อสร้าง การนำเข้าเหล็กเป็นธุรกิจที่มีกำไรดีมาก แต่พอเกิดวิกฤติปุ๊บ ขายไม่ได้เลย มีสต็อกเหล็กเต็มไปหมด แล้วก็ขาดสภาพคล่องอย่างรุนแรง อาซ้อต้องการให้แบงก์ช่วย แบงก์บอก จะช่วยได้เนี่ย คุณต้องมาผ่อนของเก่าก่อน

สิ่งที่เกิดขึ้น หลายคนจะบอกว่าทำไมแบงก์ไม่ช่วยเหลือเวลาที่ลำบาก ต้องอย่าลืมนะคะ แบงก์จะปล่อยกู้ก็ต่อเมื่อเขาเห็นว่าคุณสามารถคืนเงินได้ เพราะฉะนั้นพี่จะพูดเสมอว่า แบงก์มีอาชีพปล่อยกู้ ถ้าเขามองธุรกิจคุณแล้ว เขาไม่ให้กู้ เราต้องไม่โกรธเขาค่ะ แต่ถามแบงก์ว่าเราต้องทำอย่างไรเขาถึงจะปล่อยกู้ได้

อย่างเคสโรงเหล็ก แบงก์บอกว่าคุณเอาเงินมาคืนเดือนละหนึ่งแสนก็ยังดี ทำให้บัญชีหมุนเวียน ช่วงเวลานั้นพี่เห็นเจ้าของกิจการหลายคนที่ติดขัดลักษณะนี้ ไปเปิดวงแชร์หรือเอาเช็กมาแลกกันเพื่อหมุนเงิน แต่อาซ้อแกไปเปิดร้านขายข้าวต้มปลา กลางวันพนักงานยกเหล็ก กลางคืนมาขายข้าวต้ม ผลพลอยได้ก็คือแกมีข้าวเลี้ยงพนักงานอย่างน้อยมื้อเย็นคนละมื้อ แล้วให้เอากลับบ้านไปทานได้อีก จะเป็นข้าวเช้าลูกก็ได้

ขายปุ๊บ กำไรปุ๊บ แกเก็บเงินให้ได้แสนหนึ่งก่อน เอาไปคืนแบงก์ ที่เหลือแบ่งลูกน้อง การขายข้าวต้มปลาทำให้แกมีกระแสเงินสด แล้วอาซ้อก็ขายสต็อกเหล็ก เลือกขายของดี ยอมขาดทุน เพื่อเอาเงินสดกลับขึ้นมา ไม่ได้ปลดคนออกเพราะอยู่กันมาเก่าแก่

ปัจจุบันผู้ประกอบการหลายคนเริ่มปรับตัวแล้ว

พี่เห็นน้องๆ ที่เปิดร้านอาหาร บางคนแทนที่จะทำเดลิเวอรี่ เขาบอกว่าคงแข่งขันไม่ไหวเลยเลือกปิดร้านทันที ขายวัตถุดิบที่นำเข้ามาในราคาต้นทุน เพื่อเอาเงินสดมาให้พนักงานกลับบ้าน คนละ 3,000 – 5,000 บาท ขอสัก 2 เดือน แล้วค่อยกลับมาเจอกันใหม่

บางบริษัทซื้อข้าวสาร 5 กิโลฯ ให้พนักงานคนละถุง บอกให้กลับไปอยู่บ้านก่อน เขาไม่อยากให้ใครออกเลยนะ แต่วันนี้ไม่สามารถจ่ายเงินเดือนได้เต็มเม็ดเต็มหน่วยเพราะไม่มีรายได้ เราไม่รู้หรอกว่าวิกฤติมันจะจบตรงไหน อย่างน้อยก็ประคับประคองกันไปแบบนี้ก่อน

ปลดคน – ลดต้นทุนเป็น ‘ทางง่าย’ แต่สุดท้ายอาจไม่คุ้ม

อย่างแรกสุดเลยพี่ต้องถามว่า ธุรกิจของคุณจะกลับมาได้ไหม ธุรกิจนี้ยังเติบโตได้หรือเปล่า ถ้าธุรกิจของคุณเป็นธุรกิจที่ดี คนที่อยู่วันนี้คือคนทำงานเป็นแล้ว ถ้าคุณเลิกจ้างพวกเขาถึงวันที่ธุรกิจกลับมา คุณจะไปเอาคนจากไหนมาทำ เพราะฉะนั้นบางธุรกิจแทบเลิกจ้างคนไม่ได้เลย อย่างเช่น สายการบิน เขาจะเลิกจ้างวิศวกรหรือนักบินได้ยังไง ในเมื่อวันหนึ่งเขาต้องกลับมาบิน ถึงวันนั้นจะหานักบินจากไหน นี่คือสิ่งที่ต้องแยกให้ออกนะคะ สำหรับธุรกิจที่มีอนาคตควรรักษาคนไว้ในต้นทุนที่เราไปกันได้

3 วิธีสร้างกระแสเงินสด โดยยังไม่ต้องปลดพนักงาน

จริงๆ แล้วมีวิธีการลดต้นทุนเยอะแยะมากนะคะ พอพูดถึงกระแสเงินสดหลายคนจะมองรายรับ – รายจ่ายอย่างเดียว แต่มันมีอย่างหนึ่งที่สำคัญ เขาเรียกว่า วงจรเงินสด หรือ Cash Cycle

วงจรเงินสด คือ ระยะเวลาที่เงินออกจากธุรกิจของเราไปจนถึงวันที่กลับเข้ามา ใช้เวลาทั้งหมดกี่วัน สมมติวันนี้เรามีเงินเอาไปซื้อวัตถุดิบมาผลิตสินค้า ใช้เวลาในการผลิตกี่วัน แล้วจากนั้นเอาไปวางขายบนเซลฟ์หรือเก็บในสต็อกอีกกี่วัน จากสต็อกพอขายเสร็จแล้วกว่าเราจะเก็บเงินได้ใช้เวลากี่วัน

บางบริษัทมีวงจรเงินสด 60 วัน จ่ายเงินซื้อวัตถุดิบ จ่ายค่าผลิตสินค้า จ่ายค่าจ้างพนักงาน กว่าจะขายของได้เงินกลับมาใช้เวลา 60 วัน สมมติหนึ่งเดือนยอดขาย 10 ล้านบาท ถ้าวงจรเงินสดคุณคือ 60 วัน แสดงว่าเงินสะสมอยู่ตรงนี้ 20 ล้านบาท คุณลองลด Cash Cycle ลงทีละวันได้ไหม เหลือ 59 วันได้ไหม เหลือ 58 วันได้ไหม เหลือ 30 วันได้ไหม ถ้าลดลงได้ครึ่งหนึ่งเงินก็จะจมแค่ 10 ล้านบาท นี่คือวิธีที่หนึ่งค่ะ

วิธีที่สอง ลดลูกหนี้ ที่ผ่านมาเราอาจขายของแบบให้เครดิตลูกค้า แต่ปัจจุบันเราเปลี่ยนได้ไหม เช่น ลดราคาสินค้า ขายได้กำไรน้อยลงหน่อย แต่เก็บเงินสดเลย

วิธีที่สาม ฝั่งเจ้าหนี้ ทุกทีเราจ่ายสดใช่ไหมคะ คราวนี้ลองขอเครดิตบ้าง ขอเครดิต 30 วันได้ไหม หลายคนถามว่าทำแบบนี้มีด้วยเหรอ คนทำแบบนี้ก็เซเว่น อีเลฟเว่น แม็คโคร ไงค่ะ พวกนี้เขาเป็น Negative Cash Cycle หมายความว่า เวลาขายเขารับเงินสด แต่เวลาจ่ายให้ซัพพลายเออร์เขาได้เครดิตเทอม 40 วัน

นี่ก็เป็นอีกวิธีที่เราสามารถใช้จัดการกระแสเงินสด นอกจากไม่ต้องควักเงินจ่ายแล้ว เรายังได้เงินสดมาก่อนด้วย ในช่วงเวลาแบบนี้แหละเป็นช่วงที่จะทดสอบคู่ค้าของเราด้วย เขาอาจไม่ได้รับผลกำไรเท่าเดิม แต่ถ้าประคับประคองไปด้วยกัน เราก็ยังทำมาค้าขายได้ ไม่ล้มหายตายจาก

วิกฤติแบบนี้ ถ้ากระแสเงินสดไม่พออย่ารีบร้อนกู้เงิน

ในฐานะที่พี่วางแผนการเงิน พี่ชอบทำ Worst Case Scenario สมมติสถานการณ์เลวร้ายที่สุด คุณคิดว่าจะเจออะไร แล้วในสถานการณ์นั้นคุณอยู่ได้นานแค่ไหน ถ้าคุณอยู่ได้สัก 6 เดือน พี่คิดว่าคุณโอเคแล้ว สบายๆ ถ้าคุณอยู่ได้ 3 เดือน ก็ต้องเร่งหาเงินหน่อย แต่ถ้าคุณอยู่ได้เดือนต่อเดือน อันนี้แย่แล้วนะคะ พอเป็นแบบนี้หลายคนถามพี่ว่า แนะนำเงินกู้ไหม ในวิกฤติถ้าคุณอยู่ได้แค่เดือนเดียวนะ แบงก์คงไม่ให้คุณกู้หรอก

สิ่งที่คุณต้องทำตอนนี้คือ ต้องใส่ทุนค่ะ ถ้าธุรกิจนี้ดีจริงๆ ก็เอาเงินมาใส่เลย ทำให้มันไปต่อให้ได้ อย่าเพิ่งคิดกู้เพราะในวิกฤติที่เหนื่อยเนี่ย คุณไม่รู้ว่ามันจะจบเมื่อไหร่ ถ้ารีบเอาเงินกู้เข้ามา ไม่รู้ว่าภาระดอกเบี้ยจะกินคุณแค่ไหน

‘ตกงาน’ อาจเป็นโอกาสให้เติบโตอีกครั้ง

ทุกครั้งที่เกิดวิกฤติพี่บอกตรงๆ เลย เลขา คนขับรถ รปภ. แม่บ้าน มักเป็นตำแหน่งที่โดนให้ออกทันที ครั้งที่แล้วตอนปี 2540 ก็เป็นแบบนี้ แต่พี่อยากจะยกตัวอย่างน้องกลุ่มหนึ่ง บริษัทให้เขาออก จ่ายเงิน 4 เดือน แต่น้องเขาก็น่ารักมาก ถามนายว่าพอพวกผมออกไปแล้วงานที่เคยมีอยู่นายจะทำยังไง นายตอบว่าคงจ้างบริษัท Outsource มาทำแทน แต่จ้างประจำไม่ไหวแล้ว น้องเขาเลยบอกนายว่า เอาอย่างนี้ไหม นายจ้างผมเป็น Outsource แล้วกัน ผมพร้อมทำงาน Outsource

แล้วเขาก็ขอให้นายช่วยแนะนำบริษัทอื่นๆ ให้ พอนายแนะนำให้เพิ่มอีกบริษัท เขาก็ลดราคา จากที่ชาร์จ 100% เหลือ 50% พอแนะนำให้ 3 บริษัท ก็ชาร์จแค่ 30% แนะนำให้ 4 บริษัท ชาร์จเหลือ 25% สุดท้ายน้องคนนี้ก็เปิดบริษัท Outsource ขึ้นมา และประสบความสำเร็จมากๆ

พี่จะบอกว่ามันเป็นเรื่อง Mindset ค่ะ เมื่อเจอปัญหาคุณแก้ไขมันยังไง คุณคิดยังไง ถ้าคุณคิดจะสู้ พี่ว่ามันมีโอกาสทุกครั้งไม่ว่าจะเกิดเรื่องราวอะไรขึ้น แต่ถ้าคุณปล่อยตามชะตากรรม มันรันทดเหลือเกิน แล้วไม่ปลุกปลอบกำลังใจตัวเอง จนรู้สึกว่าไม่มีแรงทำอะไร แบบนั้นมันก็จะน่าเสียดายนะคะ พี่ยังยืนยันว่าวันนี้ประเทศไทยยังมีโอกาส เพียงแต่ว่าเวลาโอกาสมันมา มันไม่ได้ประกาศตัวว่ามันคือโอกาส มันอาจจะมาในรูปแบบของงานที่เรากำลังทำอยู่ มันอาจจะมาในรูปแบบชีวิตประจำวันของเรานี่แหละ สิ่งที่เราคุ้นเคย เหล่านี้มันเป็นโอกาสได้ทั้งนั้นค่ะ

คนที่ยังมีงานทำ ซื่อสัตย์และหมั่นพัฒนาตัวเอง

พี่พูดเสมอว่า มีงานดีกว่าไม่มีงาน พอวันนี้ยังมีงานทำ เราซื่อสัตย์กับงานที่เราทำแค่ไหน เราตั้งใจทำงานของเราจริงหรือเปล่า วันนี้บริษัทยังจ่ายเงินจ้างเรา ยกตัวอย่างพี่เอง สมมติเขาจ้างเราเดือนละ 60,000 บาท ตีสัก 20 วัน เท่ากับว่าเขาจ้างเราวันละ 3,000 บาท ถามว่าตั้งแต่เช้ายันเย็นวันนี้ เราทำงานครบ 3,000 บาทหรือยัง บริษัทคุ้มไหมเนี่ยที่จ้างเรา เราสร้างคุณค่าอะไรให้กับเขา เราได้พัฒนาตัวเองไหม

เวลาทำงานพี่ไม่ต้องการให้นายปวดหัว พี่จะทำเต็มที่ ถ้าทำไม่ได้จริงๆ นายเขาก็รู้ว่าเราเต็มที่แล้ว สมัยอายุน้อยๆ พี่ทำงาน 7 วัน วันละ 10 กว่าชั่วโมง มันอาจไม่ใช่สไตล์การทำงานที่ดีในแง่ของ Work-Life Balance แต่ถ้าชีวิตคุณเอนจอยกับงาน มันบาลานซ์แล้วค่ะ

หลายคนถามพี่ว่า พี่ทำงานหนักต้องแลกกับอะไร แลกกับสิ่งที่เงินซื้อได้ค่ะ อย่าแลกกับสิ่งที่เงินซื้อไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นสุขภาพ ครอบครัว มิตรภาพ ความไว้เนื้อเชื่อใจ ความสัมพันธ์ สิ่งเหล่านี้ใช้เงินซื้อไม่ได้ เพราะฉะนั้นอย่าแลกเด็ดขาด แต่ถ้าแลกกับบ้านหลังเล็กลง แลกกับรถไม่มี แลกกับเพชรพลอย แลกกับแบรนด์เนม แลกไปเลย วิกฤติรอบนี้สมมติว่ามันต้องแลกจริงๆ จะรถจะบ้านไปก่อนได้เลย ไม่เป็นไรค่ะ เพราะเดี๋ยวมีเงินเราก็ซื้อกลับมาได้ พี่ใช้เกณฑ์นี้มาโดยตลอด

ความท้าทายของธุรกิจในยุค New Normal

เรารู้อยู่แล้วว่าหลายๆ อย่างต้องเกิดขึ้น โควิด-19 เร่งให้ทุกอย่างเกิดขึ้นเร็วกว่าที่คิดเท่านั้นเอง มันทำให้คนที่ไม่กล้าเปลี่ยนวันนี้แทบไม่มีทางเลือก การสื่อสาร การวางแผนการตลาด การซื้อขายจะอยู่บนดิจิตอลมากขึ้น Cashless Society จะเข้ามา อะไรที่เกี่ยวข้องกับ Vintage อาจกลับมาเร็วขึ้น ความเป็นส่วนตัวจะกลายเป็นความ Luxury

การทำงาน ไม่มีใครคิดว่า Work From Home จะมาได้ขนาดนี้ (หัวเราะ) สมมตินะคะถ้าบริษัทให้คุณมาทำงานที่ออฟฟิศสัปดาห์ละ 3 วัน สลับกับ 2 วัน แบ่งเป็น 2 ทีม แสดงว่าบริษัทสามารถลดขนาดของออฟฟิศลงได้ครึ่งหนึ่ง

บริษัทอย่างเฟซบุ๊กหรืออินสตาแกรม เขาให้งบพนักงานคนละ 1,000 เหรียญ ไปซื้อเครื่องไม้เครื่องมือ ซื้อโต๊ะเก้าอี้ เพื่อให้ Work From Home ได้ ทำงานบน Cloud Sharing เขียนโปรแกรมอยู่คนละทิศละทางแล้วสามารถประกอบร่างกันได้ พอมันไม่มีข้อจำกัดใดๆ แล้ว พี่ต้องเตือนให้ระวัง สมัยก่อนเราแข่งขันกันบนแพลตฟอร์มไทย แต่เมื่อไหร่ที่ดิจิตอลเข้ามา สิ่งที่เราจะเจอคือการแข่งขันจากต่างชาติที่รุกเข้ามา รวดเร็วและรุนแรง เราจะทำอย่างไรให้บริษัทไทยยังเข้มแข็ง มีศักยภาพแข่งขันได้ แล้วความเข้มแข็งวันนี้อย่าไปคิดว่าเหมือนสมัยก่อนนะคะ

มีนิทานเรื่องหนึ่งที่พี่ชอบเล่า พระเอกทำขนมจันอับ เป็นขนมโบราณที่ทำยากมาก ต้องเอาถั่วมาทุบๆๆ เป็นวันกว่าจะได้ พระเอกตั้งใจทำขนมจันอับอย่างดีที่สุด ไม่เคยขึ้นราคาเลยทั้งที่ต้นทุนขึ้นตลอดเวลา แต่ลูกค้ากลับเอาเงินไปซื้อเค้กซึ่งไม่มีอะไรพิสดาร เขาน้อยใจมาก ตีอกชกตัวว่าทำไมล่ะ เขาทำของที่ดีที่สุดแล้ว ทำไมถึงไม่มีคนซื้อ

เวลาพี่เล่าให้ผู้บริหารฟัง หลายคนจะบอกว่าผมทำสุดแรงเลยนะพี่ ผมตั้งใจที่สุด ผมทำสินค้าที่ดีที่สุดแล้ว แต่พี่ถามสั้นๆ ว่า ดีที่สุดในสายตาใคร ถ้าดีที่สุดในสายตาลูกค้า ลูกค้าเขามาเอง

ฝากกำลังใจทิ้งท้ายถึงเจ้าของธุรกิจและผู้ประกอบการ

วิกฤติทุกครั้งพิสูจน์ความเป็นผู้นำค่ะ รอบนี้ยิ่งท้าทายใหญ่ พี่เปรียบผู้นำที่ดีเหมือนวาทยกร เขาไม่ได้เล่นเครื่องดนตรีสักชิ้น แต่สามารถบอกได้ว่าตรงนี้หนักตรงนี้เบา จังหวะนี้ใครควรเล่นอะไร วันนี้เราต้องการทีมงานที่เข้มแข็งแล้วก้าวไปด้วยกัน คนเป็นผู้นำต้องนึกถึงความก้าวหน้าของลูกน้อง มองเห็นศักยภาพของทีมงาน แล้วต้องเอาลูกค้าอยู่ พี่ใช้คำนี้ สิ่งที่พี่อยากจะบอกก็คือไม่มีจังหวะไหนจะดีเท่ากับเวลานี้ที่เราต้องการความร่วมมือร่วมใจที่สุด รอบนี้หนักค่ะ แต่ถ้าเราผ่านไปได้ มันจะกลายเป็นสิ่งที่ทั้งทีมภาคภูมิใจ วิกฤตินี้มันวัดว่าใครคือคนสุดท้ายที่สามารถยืนระยะได้