ธนินท์ เจียรวนนท์ “ยุคนี้ต้องให้โอกาสคนรุ่นใหม่” แนวคิดพัฒนาคนแห่ง CP

ย้อนกลับไปช่วงปลายเดือนกรกฏาคม เครือ CP ได้เปิดซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็ก พื้นที่ ราวๆ 2-3 คูหาของตึกแถว ที่อำเภอปากช่อง จังหวัดนครราชสีมา โดยใช้ชื่อว่า CP Fresh

การเปิดตัวของ CP Fresh นั้น น่าประหลาดใจคือ มีผู้บริหารระดับสูงขององค์กรแทบทุกคน มาร่วมเป็นสักขีพยานในการงานนี้ เริ่มตั้งแต่ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโส, ศุภชัย เจียรวนนท์ ซีอีโอของเครือ CP, ดร.อาชว์ เตาลานนท์ รองประธานอาวุโส ฯลฯ จึงทำให้เกิดคำถามว่า ทำไมแค่ซูเปอร์มาร์เก็ตแค่ 2-3 คูหา ถึงได้รับความสำคัญจากองค์กรมากขนาดนี้

แต่แน่นอน ทุกการกระทำย่อมมีคำอธิบาย ซึ่งคนที่ให้คำตอบกับเราได้ดีที่สุดย่อมต้องเป็นคนที่มีพลังสูงสุดในองค์กร ได้แก่คุณธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโสของบริษัทนั่นเอง

ทำไม CP Fresh สถานที่ขนาด 500 ตารางเมตรที่ปากช่อง ถึงมีความสำคัญเชิงนัยยะ กับกลยุทธ์ของ CP ในยุคต่อไป workpointTODAY จะไล่เรียงลำดับเหตุการณ์ให้เข้าใจ

ในการจัดอันดับบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในประเทศไทยของนิตยสาร Forbes ปรากฏว่าตระกูลเจียรวนนท์ เจ้าของเครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือ CP คือคนที่ร่ำรวยที่สุดในประเทศ มีมูลค่าสินทรัพย์ทั้งหมดราว 9 แสนล้านบาท

ด้วยความที่มีสินทรัพย์มหาศาลขนาดนี้ นั่นแปลว่าในการทำธุรกิจ CP จึงมีงบประมาณมากพอ ในการดึงบุคลากรเก่งๆ เข้ามาสู่องค์กรได้ตลอดเวลา

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ธนินท์คิดนั้นต่างออกไป ครั้งหนึ่งเขาเคยไปศึกษาดูงานที่องค์กรระดับโลกอื่นๆ เช่น บริษัทซัมซุง ที่เกาหลีใต้ และ บริษัทผลิตเครื่องบิน โบอิ้ง ที่สหรัฐอเมริกา ปรากฏว่า สององค์กรนั้น ใช้การดึงตัวบุคลากรจากองค์กรอื่นน้อยมาก แต่ทั้งซัมซุง และโบอิ้ง เลือกใช้วิธีการใหม่ คือ “สร้างผู้นำ” ของตัวเองขึ้นมา

ใช่ ใครๆ ก็อยากได้คนเก่ง แต่การได้คนเก่งจากองค์กรอื่น มันต้องใช้เวลาพอสมควรในการเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรใหม่ๆ แล้วอีกอย่าง ในโลกยุคปัจจุบัน ที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงเร็วตลอด ต่อให้ไปดึงคนที่เก่งที่สุดเข้ามา ก็ยังต้องมาศึกษาเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นบนโลกอยู่ดี

ดังนั้นมันจะดีกว่าไหม ถ้า CP เลือกจะปั้นเอาดาวรุ่งในองค์กร คนที่มีแววว่าจะเติบโตได้ เอามาพัฒนาให้กลายเป็นผู้นำในยุคต่อไป

ถ้าทำสำเร็จ เด็กๆ เหล่านี้ ก็จะเป็นอาวุธสำคัญ เพราะหนึ่งพวกเขาเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรแต่แรกอยู่แล้ว และสองเด็กๆ อายุยังน้อย เหมือนกับผ้าขาวที่สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโส เครือเจริญโภคภัณฑ์

ในปี 2012 ในที่สุดธนินท์ ก็ตัดสินใจสร้างสถาบันผู้นำขององค์กรขึ้น ในชื่อ CPLI หรือย่อจาก C.P. Leadership Institute ที่เขาใหญ่ ในจังหวัดนครราชสีมา

สถาบันแห่งนี้ เหมือนเป็นโรงเรียนของ CP โดยในกลุ่มพนักงานกว่า 3 แสนคนขององค์กร จะมีบางคนที่มีศักยภาพในการพัฒนาต่อ ให้กลายเป็นผู้นำได้ ดังนั้นทาง CP ก็จะจับเอาคนที่มีแววเหล่านั้น มารวมตัวกันในสถาบัน เพื่อร่วมทำโปรเจ็กต์ และคัดสรรว่าใครที่มีคุณภาพมากพอ ที่จะก้าวไปต่อในระดับต่อไป

จุดเริ่มต้น CP จะคัดเอาคนที่มีแววราวๆ 250 คนในทุกเครือของบริษัท ทั้ง CPF, เซเว่นอีเลฟเว่น, TRUE หรือเทสโก้โลตัส รวมกับเด็กเก่งๆ ที่จบใหม่จากมหาวิทยาลัยส่วนหนึ่ง เข้ามารวมกัน ในโปรเจ็กต์ที่ชื่อ ‘เถ้าแก่น้อย’

จากนั้นในเถ้าแก่น้อยหลักร้อย ทุกคนจะผ่านการเรียน และอบรม จากสถาบัน CPLI โดยคนที่มีความสามารถโดดเด่น จะถูกผลักดันให้เลื่อนระดับเป็น ‘เถ้าแก่เล็ก’

จากนั้นเถ้าแก่เล็กจะถูกส่งไปทำงานในโปรเจ็กต์ต่างๆ ของ CP ที่มีอยู่แล้ว ถ้าหากใครทำกำไรได้ แก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้ดี ก็จะถูกเลื่อนขั้นเป็น ‘เถ้าแก่กลาง’

และในจุดของเถ้าแก่กลางนี่เอง ที่คุณจำเป็นต้องคิด Business Model ใหม่ๆ สร้างแนวคิดอะไรสักอย่างที่องค์กรสามารถเอาไปใช้งานได้จริงในอนาคต

หลังจากออกแบบหลักสูตร และก่อสร้างสถาบันตั้งแต่ปี 2012 ในที่สุดปี 2015 CPLI ก็เริ่มเปิดสอนเถ้าแก่น้อยรุ่นที่ 1 จนมาถึงปัจจุบันปี 2020 หลักสูตรเถ้าแก่น้อยมีนักเรียนมาแล้วถึง 7 รุ่น

สำหรับธนินท์ เจียรวนนท์ เขาคือผู้นำสูงสุดของตระกูลเจียรวนนท์ แม้วันนี้จะรับตำแหน่ง SCM หรือประธานอาวุโส ไม่ได้ทำหน้าที่ CEO ในเชิงปฏิบัติการอีกแล้ว แต่ความรู้ และประสบการณ์ทั้งชีวิต เขาเองต้องการส่งต่อสิ่งเหล่านี้ ให้บุคลากรของ CP ดังนั้นเขาจึงทุ่มเทเต็มที่กับโครงการ CPLI เพื่อพัฒนาคนในของ CP ให้กลายเป็นบุคลากรที่มีค่าขององค์กร และของประเทศชาติให้ได้

ผู้เขียนถามธนินท์ตรงๆ ว่า ในเมื่อ CP เป็นบริษัทที่รวยที่สุดในประเทศ อยากได้ใครก็สามารถยื่นข้อเสนอเงินเดือนแพงๆ มาอยู่ในสังกัดได้ แล้วทำไมต้องใช้พลังงาน และเวลา ในการคิดค้นหลักสูตรสถาบันผู้นำด้วย

“การยื่นข้อเสนอกับคนใหม่ เราทำได้ก็จริง แต่เราไม่เลือกทำแบบนั้น” ธนินท์กล่าว “สมมติผมคิดจะทำธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตอะไรสักอย่าง แล้วผมไปดึงเอาคนที่ทำงานซูเปอร์มาร์เก็ตที่เก่งที่สุดในประเทศมา พอเขามาอยู่กับเรา ก็ต้องมานับหนึ่งตั้งแต่แรก เพราะโลกที่เขาเจอคือโลกยุคใหม่”

“แล้วเมื่อเป็นแบบนั้น ทำไมเราไม่เอาคนใหม่ไปเลยล่ะ เอาเด็กรุ่นใหม่ที่ยังเป็นผ้าขาวอยู่ เป็นคนที่มีความคิดเป็นของตัวเอง ในเมื่อต้องนับหนึ่งเหมือนกัน การไปเอาคนจากองค์กรอื่นที่มีชุดความคิดของตัวเองอยู่แล้ว ก็ต้องใช้เวลาให้เขาเปลี่ยนความคิดเดิมของตัวเองอีก ถ้าเป็นแบบนั้นเอาคนใหม่ไปเลยดีกว่า”

งบประมาณในสถาบัน CPLI ใช้เงินนับร้อยล้านต่อปี นั่นเพราะต้องจ่ายเงินเดือนให้เถ้าแก่น้อย เถ้าแก่เล็ก และเถ้าแก่กลาง เพื่อเรียนหนังสือ จากนั้นก็ต้องมีโปรเจ็กต์ปฏิบัติงานจริง เพื่อให้เถ้าแก่ได้ลองทำงานในสนามจริงดู แต่ทว่าในแต่ละปี มีคนสามารถผ่านเกณฑ์ เลื่อนระดับจากเถ้าแก่น้อยไปเป็นเถ้าแก่เล็กแค่เพียงไม่กี่คนเท่านั้น กลายเป็นว่าเหมือน CP ใช้งบประมาณตรงนี้ไปเปล่าๆ

“ต้องเข้าใจก่อนว่า การสร้างคนมันไม่เหมือนกับการสร้างโรงงานหรอกนะ สร้างโรงงานเรายังรู้ว่าได้กำไรเท่าไหร่ แต่สร้างคนมันตีมูลค่าไม่ได้เลย” ธนินท์กล่าว “คนที่มีคุณภาพมีราคาแพงยิ่งกว่าเพชร เรายอมขาดทุนวันนี้ แต่ได้คนเก่งเพื่อสร้างผลผลิตให้บริษัทในอนาคตเป็นแสนล้าน ยังไงก็คุ้ม”

สถาบันผู้นำเครือเจริญโภคภัณฑ์ (C.P.Leadership Institute : CPLI) พื้นที่สร้างอาคาร 145 ไร่ จากที่ดินทั้งหมด 440 ไร่ ตั้งที่ อ.ปากช่อง จ.นครราชสีมา

นับตั้งแต่ CPLI ก่อตั้งขึ้น CP ได้ผู้นำดาวรุ่งที่มีความสามารถก้าวขึ้นมาแล้วหลายสิบคน ซึ่งเมื่อมีคนเก่งในรุ่นเดียวกันเยอะ ก็อาจมีดราม่าเกิดขึ้นได้ในองค์กร แต่จุดนี้ธนินท์เองไม่ได้กลัวเลย ตรงกันข้าม เขามองว่า ขอให้คุณเก่งจริงเถอะ เราจะหาโอกาสให้คุณเอง

“การทำงานหลายสิบปี ทำให้ผมเข้าใจหลักการในการร่วมงานกับคนเก่ง รู้ไหมว่า สิ่งที่คนที่คนเก่งต้องการคืออะไร คนเก่งนั้นเขาไม่ยอมเป็นหุ่นยนต์ให้ใคร สิ่งที่คนเก่งต้องการที่สุดอันดับ 1 คืออำนาจ เพราะอำนาจจะทำให้คุณได้แสดงความสามารถ อันดับ 2 คือการให้เกียรติ และอันดับ 3 คือเงินเดือนที่เหมาะสม”

“ดังนั้นเมื่อมีคนเก่งทะยานขึ้นมา เราจะหาโอกาสให้เขา ให้อำนาจเขา เพื่อแสดงผลงาน บริษัทเรามีช่องทางมากมาย ขอให้คุณเก่งเราจะหาช่องทางให้คุณแน่นอน ที่ CP ของเรา คุณยิ่งเก่งยิ่งได้โอกาส”

“เราจะทำทุกอย่างเพื่อรั้งคนเก่งต่อไปให้ได้ แต่ถ้าสุดท้ายเรารั้งไม่ได้ ผมจะไม่โทษเขานะ จะยินดีกับทางที่เขาเลือก แต่ก็จะถามตัวเองเหมือนกัน ว่าบริษัทเราขาดตรงไหน ทำไมถึงรั้งเขาไว้ไม่อยู่”

ในหลักสูตรของ CPLI นอกจากจะสอนและให้ทดลองทำธุรกิจแล้ว ทาง CP ยังจะถ่ายทอดดีเอ็นเอขององค์กรให้ผู้นำรุ่นใหม่ได้เข้าใจ เพื่อที่อนาคตจะได้เดินพาบริษัทก้าวไปในทิศทางเดียวกัน

“สิ่งที่ผมจะบอกผู้นำรุ่นใหม่ของเราเสมอคือ คุณต้องรักพ่อแม่พี่น้องของตัวเองก่อน ถ้าคุณยังไม่รักครอบครัวตัวเอง อย่ามาพูดว่าคิดจะทำเพื่อสังคม ผู้นำที่ดีต้องเริ่มต้นจากจุดเล็กที่สุดใกล้ตัวก่อน” ธนินท์กล่าว

“ผู้นำที่ดีต้องไม่เอาเปรียบลูกน้อง ต้องให้ลูกน้องก่อนเสมอ ตัวเองต้องได้ผลประโยชน์ท้ายที่สุด เราต้องรู้จักเสียสละให้กับคนที่มีอำนาจน้อยกว่าเรา”

CPLI เป็นโรงเรียนที่รุ่นพี่จะถ่ายทอดประสบการณ์ ให้กับรุ่นน้อง ผู้เขียนมีโอกาสเข้าไปชมกระบวนการ การสอนของ CPLI โดยทางนักเรียนแต่ละคนจะลงพื้นที่ไปทำโปรเจ็กต์มา 1 ชิ้น และเมื่อทำเสร็จแล้วก็ต้องมาสรุปเรื่องทั้งหมดว่าไปทำอะไรมา ให้รุ่นพี่ ที่เป็นซีอีโอ หรือหัวหน้าในหน่วยธุรกิจต่างๆ ได้วิจารณ์

จุดที่น่าสนใจอีกประเด็นก็คือ เมื่อเด็กนักเรียนอยู่ภายใต้คอนโทรลของรุ่นพี่ แล้วแบบนี้มองอีกมุม พวกเขาอาจจะค่อยๆสูญเสียตัวตนไปก็ได้

“ไม่หรอกครับ คนรุ่นเก่า บรรดารุ่นพี่ในบริษัทเรา จะเป็นคนคอยซัพพอร์ทและสนับสนุนน้องๆ ” ธนินท์กล่าว “แต่เราได้แค่ชี้แนะ ห้ามชี้นำ แต่ละคนต้องพัฒนาด้วยตัวเอง”

“ยุคสมัยนี้เราต้องให้โอกาสเด็ก เขาจะเก่งขึ้นได้เรื่อยๆ แน่นอน เด็กรุ่นนี้เก่ง มีความรู้เยอะ เราต้องสนับสนุนเขา หน้าที่ของเราแค่ชี้แนะก็พอแล้ว”

ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโส เครือเจริญโภคภัณฑ์ (กลาง) และ แพร มนัญญา ลิขิตธนวัฒน์ (ซ้าย) กับ ซังซัง ณัชชาชนก ณ ตะกั่วทุ่ง (ขวา) ผู้เข้าร่วมโครงการ CPLI

ในโครงการ CPLI ผลิตผู้นำขึ้นมาหลายคน และแต่ละคนก็สร้างนวัตกรรมขึ้นมาช่วยองค์กร CP ตามที่ธนินท์ตั้งใจแต่แรก

เช่นเดียวกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับ มนัญญา ลิขิตธนวัฒน์ (แพร) กับ ณัชชาชนก ณ ตะกั่วทุ่ง (ซังซัง) สองสาวที่เข้าคอร์สผู้นำของ CPLI

โดยมนัญญาเคยทำงานกับทรู คอร์ปอเรชั่นมาก่อน ขณะที่ณัชชาชนก เรียนจบจากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ก็ถูกคัดเลือกให้เข้ามาในโครงการเถ้าแก่น้อยทันที

ด้วยความสามารถอันโดดเด่นทำให้ทั้งสองคนไต่เต้าจากเถ้าแก่น้อย มาสู่เถ้าแก่เล็ก ก่อนจะเลื่อนลำดับมาสู่เถ้าแก่กลางได้ในเวลาไม่กี่ปีเท่านั้น และเมื่อมาถึงจุดเถ้าแก่กลาง ก็ได้เวลาที่ทั้งคู่ต้องคิดค้น Business Model ด้วยตัวเอง

และพวกเธอก็คิดไอเดียสำคัญขึ้นมาได้ โดยโมเดลของเธอคือ CP จะเปิดร้านค้าในชุมชนที่ชื่อ CP Fresh

เมื่อก่อนหน้าที่ของ CP คือผลิตเนื้อสัตว์แล้วส่งขายในรีเทล อย่างแม็คโคร หรือโลตัส จากนั้นก็ให้ลูกค้า มาซื้อสินค้าเอง เพื่อเอาไปประกอบอาหาร แต่โมเดลนี้ ทาง CP จะเดินไปหาร้านอาหารชื่อดังในชุมชนเอง เพื่อไปจับมือเป็นพันธมิตรกับภัตตาคารต่างๆ

โดย CP Fresh ขายหน้าร้านด้วย แต่จุดสำคัญคือจะเน้นการเดลิเวอรี่ โดยทางร้านจะคัดสินค้าที่มีคุณภาพสูงสุด ส่งตรงให้ภัตตาคารนำไปประกอบอาหาร

สินค้าที่ CP Fresh มี ก็จะมีทั้งที่องค์กรผลิตเอง หรือถ้าสิ่งไหนที่ไม่ได้ผลิตเอง อย่างเช่นเนื้อวัว ที่ CP ไม่ได้เลี้ยง ก็จะดีลกับซัพพลายเออร์ในชุมชนที่เชื่อใจมากที่สุด โดยเอาชื่อเสียงของบริษัทเป็นเดิมพัน

โมเดลนี้ ถือว่าสมประโยชน์กับทุกฝ่าย สำหรับ CP ก็ขายสินค้าได้แน่นอน มีลูกค้าประจำ ที่ต้องการเนื้อสัตว์หลากหลายประเภท ขณะที่ภัตตาคารก็ได้วัตถุดิบที่ดีจาก CP Fresh และลดพลังงานในการไปเลือกสินค้าที่ตลาด ประหยัดเวลา ประหยัดแรงคน โฟกัสที่การเอาอาหารไปทำขายอย่างเดียว

ขณะที่ซัพพลายเออร์ในชุมชนก็ได้ประโยชน์เช่นกัน สามารถส่งสินค้าให้ CP Fresh นำไปกระจายต่อได้ง่าย เพิ่มยอดขายให้กระโดดเป็นเท่าตัว

นี่เป็นวงจรที่สร้างธุรกิจให้เติบโตในชุมชน โดยโมเดล CP Fresh สามารถใช้งานได้จริง ในทุกพื้นที่ทั่วประเทศ ซึ่งเมื่อคิดโมเดลธุรกิจแบบนี้ออกมาได้แล้วนั้น มนัญญา และ ณัชชาชนก จึงเริ่มลองทำจริง ที่อำเภอปากช่อง จังหวัดนครราชสีมา เพื่อทดลองดูว่า “เวิร์ก” หรือเปล่า

ปรากฏว่าโมเดลนี้ได้ผล มีภัตตาคาร และซัพพลายเออร์ เข้ามาร่วมเป็นพันธมิตรกับ CP Fresh เป็นจำนวนมาก และจากการประเมินคาดว่าจะทำกำไรให้บริษัทได้ปีละ 50 ล้านบาท

หลังจาก ผ่านคำแนะนำจากรุ่นพี่ที่ CPLI และตัวธนินท์เอง ในที่สุด CP Fresh ก็ถูกสร้างหน้าร้านขึ้น และเปิดตัวอย่างเป็นทางการ ในวันที่ 22 กรกฎาคม 2563 โดยผู้บริหารระดับสูงเดินทางไปร่วมเปิดงานแทบทุกคน

สาเหตุที่ผู้บริหาร แม้กระทั่งผู้นำองค์กรอย่างธนินท์ ยังไปร่วมเปิดร้าน CP Fresh ที่มีขนาดแค่ 500 ตารางเมตร เหตุผล เพราะมันไม่ใช่แค่เป็นร้านค้าเท่านั้น แต่นี่คือโมเดลธุรกิจที่เกิดขึ้นจากนักเรียนของ CPLI โครงการสร้างผู้นำที่ทางองค์กรภูมิใจ

เหมือนอย่างที่ธนินท์เคยว่าไว้ “เด็กรุ่นนี้เก่ง มีความรู้เยอะ เราต้องสนับสนุนเขา หน้าที่ของเราแค่ชี้แนะก็พอแล้ว” ดังนั้นการได้เป็น CP Fresh กำลังจะเจริญเติบโต ในมุมของรุ่นพี่ในองค์กร จึงล้วนมองลงมาด้วยความรู้สึกภูมิใจนั่นเอง

ทีมข่าว workpointTODAY มีโอกาสถามธนินท์ เจียรวนนท์ ในช่วงท้ายว่าเคล็ดลับความสำเร็จในธุรกิจยุค 2020 คืออะไร

“โลกกำลังเปลี่ยนแปลงทุกวัน และใครเปลี่ยนแปลงก่อนจะเป็นผู้ชนะในเกม” ธนินท์กล่าว “เทคโนโลยีเปลี่ยนไปตลอด ถ้าเรายึดติดกับสิ่งเดิมเราก็ไปต่อไม่ได้ เราต้องเรียนรู้สิ่งใหม่เสมอ”

“แต่ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าอะไรทั้งนั้นคือความน่าเชื่อถือ สำหรับผมความเชื่อถือมีมูลค่ามากกว่ายอดขาย เพราะถึงจุดหนึ่งที่ลูกค้าเชื่อคุณ ผลิตสินค้าอะไรมา เขาก็พร้อมจะซื้อ”

“แต่ถ้าคนหมดความเชื่อถือไปแล้ว ต่อให้ตั้งใจสร้างอะไรแค่ไหน คนก็จะไม่ซื้อ ดังนั้นการเอาชนะธุรกิจให้ได้ในระยะยาว คือความเชื่อถือ เพราะมันมีค่ามากกว่ากำไรระยะสั้น”

ก่อนจะลากันไป คำถามสุดท้ายของเราคือ โครงการ CPLI มีไว้เพื่อถ่ายทอดแนวคิดความสำเร็จของธนินท์ที่มีจากอดีตจนถึงปัจจุบัน เพื่อให้รุ่นน้องในองค์กรได้เดินตามหรือไม่ ซึ่งธนินท์ตอบว่า

“ผมแค่ชี้แนะแต่ไม่มีวันชี้นำ และเด็กๆ ก็ไม่ต้องตามหลังผม ไปทางอื่นดีกว่า แซงผมให้ได้”