“ชารัด เมห์โรทรา” ยิ้มให้กัน อย่าขัดขากันเอง เจาะแนวคิดซีอีโอ DTAC

ปฏิเสธไม่ได้เลยว่า อินเดียคือประเทศที่ผลิตสุดยอดผู้นำในสายเทคโนโลยี คอมพิวเตอร์ รวมถึงด้านโทรคมนาคม

ซีอีโอของไมโครซอฟท์ คือสัตยา นาเดลล่า คือชาวอินเดียที่เกิดในเมืองไฮเดอราบัด ขณะที่ซีอีโอของกูเกิ้ล คือซุนดาร์ พิชัย ที่เกิดในแคว้นทมิฬนาดู

สำหรับซีอีโอคนล่าสุดของ DTAC ค่ายมือถือชั้นนำของประเทศไทย ก็เป็นคนอินเดียเช่นเดียวกัน เขาคือ ชารัด เมห์โรทรา อดีตซีอีโอของเทเลนอร์เมียนมาร์ ที่ได้โอกาสมารับงานที่ใหญ่ขึ้น คือ DTAC ของไทย ซึ่งถือเป็นผู้เล่นใหญ่ ในธุรกิจโทรคมนาคม

ก่อนที่เราจะเริ่มคุยกับความท้าทายใหม่ของเขาในการเป็นซีอีโอที่ไทย สิ่งแรกที่ผู้สัมภาษณ์สนใจมากคือ ทำไมคนอินเดียถึงเก่งเรื่องเทคโนโลยีมากขนาดนี้

“ข้อแรกคือเด็กที่อินเดียโดยเฉพาะในชนชั้นกลาง จะโดนแรงกดดันมหาศาลมากจากที่บ้าน ถ้าคุณไปโรงเรียนแล้วไม่ได้อยู่ห้องคิง พ่อคุณจะถามว่า ทำไมเด็กบ้านโน้นเข้าไปอยู่ห้องคิงได้ มันทำให้เราต้องแอคทีฟตัวเองมากขึ้น ตั้งใจเรียนมากขึ้น เพื่อไม่ให้พ่อแม่ผิดหวัง” ชารัดเล่า

“และอีกหนึ่งประเด็นคือ วิชาที่แต่ละประเทศจะให้ความสำคัญนั้นไม่เหมือนกัน ที่ไทยก็อาจเป็นวิชาหนึ่ง ที่อเมริกาก็อาจเป็นวิชาหนึ่ง แต่ที่อินเดีย คณิตศาสตร์สำคัญอันดับหนึ่ง วิชาคณิตศาสตร์จะมีการแข่งขันกันอย่างเข้มข้นมาก ซึ่งพอเด็กๆโตขึ้นมากับเรื่องตัวเลข เรื่องการคิดคำนวณ มันจึงต่อยอดไปทางเทคโนโลยี และคอมพิวเตอร์ได้ง่ายกว่า”

คำแนะนำของชารัด ถ้าอยากให้ประเทศไทยมีบุคลากรสายเทคโนโลยีที่มีคุณภาพในจำนวนที่มากกว่านี้ สิ่งสำคัญคือการเรียนการสอนในระดับประถมและมัธยม ต้องปลูกฝังเรื่องคณิตศาสตร์ให้มากขึ้นอีก

สำหรับตัวชารัดเองนั้น เขาเองเติบโตมากับวิชาคณิตศาสตร์ที่เข้มข้นในสมัยมัธยม จากนั้นในระดับปริญญาตรี เขาจบสาขาวิศวกรรมไฟฟ้าจากมหาวิทยาลัยปูเน่ ก่อนจะเรียนจบปริญญาโทจากมหาวิทยาลัยอิกนู ที่นิวเดลี ในภาควิชาบริหารธุรกิจ รวมถึงเทกคอร์สวิชาธุรกิจ ที่ลอนดอน บิสซิเนส สคูล

ดังนั้นเขาจึงมีพื้นฐานสายวิศวกรรม และเรื่องการตลาดไปพร้อมๆกัน เนื่องจากสมัยเรียนศึกษามาสองสาขาวิชา

“ผมชอบเรื่องเทคโนโลยี นั่นคือเหตุผลที่ผมเรียนวิศวกรรมไฟฟ้าสมัยปริญญาตรี แต่พอเรียนจบแล้ว ผมรู้สึกว่าตัวเองชอบงานในสายบริหาร มากกว่าการเป็นวิศวกร ดังนั้นจึงต่อปริญญาโทในสายบริหารธุรกิจ การเรียนหนังสือนั้น เป้าหมายไม่ใช่แค่เรียนไปให้จบหลักสูตรเท่านั้น แต่มันจะเป็นช่วงเวลาที่เรา จะได้ทบทวนตัวเองด้วย ว่าชีวิตของเราจริงๆอยากทำอะไร เราต้องถามตัวเองอยู่ตลอดเวลา คือไม่ใช่ว่าเรียนอะไรมา แล้วก็ต้องทำงานตามนั้น มันไม่จำเป็น”

งานแรกที่ชารัดได้รับหลังจากเรียนจบ ก็ใช้ศาสตร์ทั้งสองอย่างผสมกัน นั่นคือเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาดของแบรนด์โทรศัพท์มือถือเอริคส์สันสาขาอินเดีย ก่อนที่จะได้ยกระดับเป็นผู้อำนวยการฝ่ายขายในเวลาต่อมา

หลังจากทำงานกับเอริคส์สันมา 7 ปี 9 เดือน ชารัดย้ายไปอยู่ค่ายโทรศัพท์มือถือแอร์เซล ที่มีสำนักงานใหญ่ที่เมืองมุมไบ ในตำแหน่งซีอีโอภูมิภาคอินเดียตะวันออก และหลังอยู่แอร์เซลมา 4 ปี เขาได้ย้ายไปอยู่องค์กรระดับโลกที่มีชื่อว่า “เทเลนอร์”

เทเลนอร์คือใคร?

เทเลนอร์คือค่ายโทรศัพท์มือถือที่มีต้นกำเนิดมาจากประเทศนอร์เวย์ ก่อนที่จะขยายไปครบทั้ง 4 ประเทศในยุโรปตอนเหนือ คือนอร์เวย์ เดนมาร์ก ฟินแลนด์ และสวีเดน และเมื่อประสบความสำเร็จอย่างดี เทเลนอร์ก็กระโดดมาทำธุรกิจเครือข่ายโทรศัพท์ในภูมิภาคอื่นๆด้วย

เทเลนอร์เคยเข้าไปตีตลาดในหลายประเทศ ก็มีปนๆกันไปทั้งประสบความสำเร็จและล้มเหลว ณ ปัจจุบัน นอกเหนือจาก 4 ชาติยุโรปเหนือแล้ว พวกเขามีค่ายโทรศัพท์ที่เมียนมาร์ และปากีสถาน และเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของค่ายมือถือ DiGi ในมาเลเซีย และ Grameenphone ในบังกลาเทศ

ขณะที่ประเทศไทย ในปี 2000 เทเลนอร์ เข้ามาซื้อหุ้น 30% ของบริษัท TAC จนกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ ก่อนจะรีแบรนด์ เปลี่ยนชื่อทางการค้าเป็น DTAC ซึ่งหลังจากการเข้ามาของเทเลนอร์ DTAC ก็พัฒนาไปอย่างก้าวกระโดด มีการเปิดตัวบริการ Pre-paid ในชื่อ Happy DPrompt ใส่ซิมใช้งานได้เลย เพื่อลงสนามแข่งขันกับ One-2-Call ของค่าย AIS

ซีอีโอคนแรกที่เทเลนอร์ สำนักงานใหญ่ส่งมาที่ไทย คือซิคเว่ เบรคเก้ ผู้บริหารชาวนอร์เวย์ โดยมาทำงานร่วมกับวิชัย เบญจรงคกุล ในฐานะ โค-ซีอีโอช่วยกันทำงาน ก่อนที่ในปี 2005 ซิคเว่ จะก้าวขึ้นมาเป็นซีอีโอแบบเดี่ยวๆของ DTAC

นับจากวันที่เทเลนอร์เข้ามาซื้อหุ้น ทางบริษัทแม่ จะส่งผู้บริหารต่างชาติมาเป็นซีอีโอของดีแทคเสมอ ถัดจากซิคเว่ เบรคเก้ ก็เป็นทอเร่ จอห์นสัน (นอร์เวย์) , จอน เอ็ดดี้ อับดุลลาห์ (นอร์เวย์), ลาร์ส นอร์ลิ่ง (สวีเดน) และ อเล็กซานดรา ไรซ์ (ออสเตรีย)

อเล็กซานดรา ไรซ์ อยู่ในตำแหน่งซีอีโอมา 1 ปี กับอีก 6 เดือน เธอตัดสินใจลงจากตำแหน่งในวันที่ 1 กุมภาพันธ์ ท่ามกลางกระแสการต่อสู้แย่งชิงคลื่น 5G กับค่ายอื่นๆในประเทศไทย ซึ่ง DTAC จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้บริหารคนใหม่อย่างเร่งด่วน

หลังจากกวาดตาหาตัวเลือกหลายคน สุดท้าย เทเลนอร์สำนักงานใหญ่ จึงมีมติ เลือก “ชารัด เมห์โรทรา” มาเป็นซีอีโอของดีแทค

ชารัด เข้าไปทำงานในเทเลนอร์ตั้งแต่ปี 2008 งานแรกของเขาคือผู้จัดการฝ่ายการขายของเทเลนอร์ อินเดีย จากนั้นเขาก็ย้ายงานสลับไปมาหลายประเทศ ก่อนที่ตำแหน่งสุดท้ายของเขาคือ ซีอีโอของเทเลนอร์ เมียนมาร์

ชารัด มีความเข้าใจในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะกับประเทศไทย ที่เขาชื่นชอบมากเป็นการส่วนตัว ถึงขั้นนำภรรยาและลูกสาวทั้ง 2 คนมาตั้งรกรากที่ไทย โดยปัจจุบันลูกสาวของเขาพูดภาษาไทยได้อย่างคล่องแคล่วแล้ว

เทเลนอร์มองว่าประสบการณ์ของชารัด น่าจะเข้ามายกระดับ DTAC ให้พลิกสถานการณ์กลับมาเป็นเบอร์ 2 ของตลาดให้ได้อีกครั้ง หลังจากโดนทั้ง AIS และ TRUE แซงหน้าไปแล้ว ซึ่งหลังจากอเล็กซานดรา ไรซ์ ลาออกได้ 1 สัปดาห์ ชารัดก็รับตำแหน่งใหม่อย่างเป็นทางการ ด้วยความท้าทายอย่างยิ่งว่าจะพา DTAC สามารถฝ่ามรสุมวิกฤติต่างๆได้หรือไม่

1 กุมภาพันธ์ 2020 เป็นวันแรกที่ชารัดต้องเข้ามาเป็นซีอีโอ ซึ่งพริบตาที่เข้ามา เขาต้องเจอโจทย์ยากมากๆถึง 3 ข้อพร้อมกัน

1) คือ DTAC จากที่เคยเป็นอันดับ 2 ในตลาดเครือข่ายมือถือ แต่นับจากปี 2017 เป็นต้นมา DTAC โดนทรูมูฟแย่งส่วนแบ่งการตลาดขึ้นไปอยู่อันดับสอง โดย ในไตรมาสแรกของปี 2020 DTAC มีลูกค้าเหลือเพียง 20.6 ล้านเลขหมายเท่านั้น ตามหลังอันดับ 2 ทรูมูฟ (30.3 ล้านเลขหมาย) และ อันดับ 1 AIS (41.1 ล้านเลขหมาย)

2) คือต้องตอบคำถามผู้ใช้บริการด้วยว่า ในการประมูลคลื่น 5G ในขณะที่ค่ายอื่นๆ ลงทุนมหาศาลซื้อคลื่นกันมากมาย แต่ DTAC กลับเลือกยื่นประมูลแค่คลื่น 26GHz เท่านั้น คือคิดตามหลัก คนที่มีคลื่น 5G ในมือเยอะๆ ก็สามารถนำไปสร้างประโยชน์ได้ง่ายกว่า

DTAC จ่ายเงินซื้อคลื่น 5G ไป 910 ล้านบาท น้อยกว่าทั้ง AIS, CAT, TRUE และ TOT ซึ่งการลงทุนน้อย อาจทำให้คนใช้บริการมองว่า DTAC ไม่มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาเทคโนโลยีของตัวเองให้ดีขึ้นแล้ว และมีโอกาสเปลี่ยนไปอยู่ค่ายโทรศัพท์ที่มีเทคโนโลยีที่ดีกว่า

และ 3) ช่วงกุมภาพันธ์ ปัญหาโควิด-19 เริ่มส่งผลกระทบรุนแรงในเอเชียแล้ว ซึ่งส่อแววจะบานปลายยิ่งไปกว่านี้ ดังนั้นในฐานะผู้บริหาร ก็ต้องวางมาตรการในช่วงโควิด-19 ให้อย่างสมบูรณ์ทั้งในส่วนของพนักงานและผู้ใช้บริการ

ทำงานยังไม่ถึงเดือนแท้ๆ แต่ชารัดต้องเจอปัญหาสามข้อรุมเร้าพร้อมกัน ซึ่งนี่เป็นบททดสอบที่จะวัดกึ๋นว่าเขาดีพอหรือไม่ ในตำแหน่งซีอีโอขององค์กร

ชารัดค่อยๆแก้มรสุมไปทีละอย่าง ปัญหาข้อแรกคือเรื่องที่ DTAC หล่นไปอยู่อันดับ 3 ของตลาด และไม่มีทีท่าว่าจะแซงทรูมูฟกลับมาได้ในเร็ววันนี้

สิ่งที่เขาทำคือเปลี่ยน Mindset ของคนในองค์กร รวมถึงสายตาคนนอกด้วยว่า จริงๆแล้ว อันดับมันก็แค่ตัวเลข เขาไม่เห็นมีความจำเป็นต้องไปแข่งขันแย่งชิงอันดับกับใครเลย ขั้นแรกสุด DTAC ต้องสู้กับตัวเองก่อน ถ้าหากมีบริการที่มีคุณภาพดีเสียอย่าง เดี๋ยวอันดับมันก็ไต่ของมันเอง ดังนั้น จึงไม่ควรไปโฟกัสที่การแข่งขันมากเกินไปจนลืมให้ความสำคัญกับสิ่งที่ควรจะทำจริงๆ

“สำหรับผมเป็นเบอร์ไหนในตลาด มันไม่ใช่เรื่องสำคัญขนาดนั้น ประเด็นคือเราต้องทำงานอย่างหนักเสมอต้นเสมอปลาย แสดงให้เห็นถึงความจริงใจต่อลูกค้า เป้าหมายของเราคือต้องการให้ผู้ใช้บริการทุกคนมีความสุข ได้รับสัญญาณชัดเจน ไม่มีติดขัดใดๆ ซึ่งผมมองว่า ถ้าลูกค้าได้รับบริการจากเราแล้วประทับใจ เขาก็จะบอกต่อไปให้คนรอบตัว จากนั้นปริมาณผู้ใช้ก็จะค่อยๆเพิ่มไปเอง”

มุมของชารัดเขามองว่าคนเดียวที่ DTAC อยากแข่งขันด้วยคือตัวเองต่างหาก โฟกัสที่ลูกค้า แทนที่จะโฟกัสที่คู่แข่งรายอื่นในตลาด

ปัญหาข้อที่ 2 คือการที่ DTAC ประมูลคลื่นความถี่ 5G น้อยมาก จนทำให้ผู้ใช้บริการไม่สบายใจนัก ว่าค่าย DTAC จะยังคงจริงจังกับการพัฒนาเทคโนโลยีหรือไม่ แล้วอนาคตอินเตอร์เนตของ DTAC จะช้ากว่าค่ายอื่นหรือไม่

สิ่งที่ชารัดทำคือออกมาให้แมสเซจที่ชัดเจน และอธิบายเหตุผลว่าทำไม DTAC ถึงร่วมประมูลแค่ 2 คลื่นเท่านั้น และใช้เงินน้อยที่สุดถ้าเทียบกับค่ายอื่น

“เรามีคลื่น 2300 2100 1800 900 และ 700 อยู่ในมืออยู่แล้ว ดังนั้นเราจงใจจะเข้าไปประมูลคลื่น 26GHz ที่มีความถี่สูง เพื่อให้มีความถี่ครบทั้ง ย่านต่ำ ย่านกลาง และย่านสูง”

ชารัดอธิบายว่าการเสียเงินประมูลน้อย ไม่ได้แปลว่าคุณภาพของโครงข่ายจะลดลง แต่มันเป็นแผนการที่วางเอาไว้อย่างรอบคอบแล้ว ในประเทศไทยตอนนี้ 90% ยังใช้งานระบบ 4G เป็นหลัก ขณะที่ 5G เป็นเรื่องของอนาคต ซึ่ง DTAC นั้นไม่มีทางตกขบวนอย่างแน่นอน ดังนั้นจึงย้ำแคมเปญว่า “เราสัญญาว่าจะไม่หยุด” คือไม่ว่าอย่างไร ก็จะไม่หยุดพัฒนาระบบ 5G แน่นอน แม้ในการประมูลครั้งนี้จะซื้อคลื่นน้อยก็ตาม เป็นคำมั่นที่บอกกับผู้ใช้บริการ

และปัญหาข้อที่ 3 คือเรื่องโควิด-19 ชารัดเองก็ทราบดีว่า DTAC ต้องแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม ทั้งในส่วนของลูกค้า และพนักงาน คือค่ายโทรศัพท์มือถือจะมีบทบาทกับชีวิตของประชาชนยิ่งกว่าเดิม โดยเฉพาะในช่วงล็อกดาวน์ เมื่อคนไปไหนมาไหนไม่ได้ ก็จะใช้เวลาอยู่ที่หน้าจอโทรศัพท์มากขึ้น ดังนั้นประชาชนก็คาดหวังอินเตอร์เน็ตที่รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ

“เราต้องปรับกระบวนทัพใหม่ๆทุกวัน คือเราไม่เคยเจอเรื่องแบบนี้มาก่อน มันคือประสบการณ์ครั้งแรกในช่วงชีวิตของทุกคน” ชารัดกล่าว

สิ่งแรกที่ชารัดทำคือต้องจัดการเรื่องพนักงานของตัวเอง เขาจัดการแบ่งพนักงานทั้งองค์กรออกเป็น 3 ประเภทอย่างรวดเร็ว

“พนักงานประเภทแรกคือคนที่ไม่ต้องมาออฟฟิศเลยแม้แต่วันเดียว” กลุ่มนี้เช่นฝ่ายประชาสัมพันธ์ ฝ่ายบุคคล ฝ่ายเอกสาร ที่สามารถทำงานที่บ้านได้ ก็ให้ Work from home ไปเลย ขอเพียงแค่ทำงานของตัวเองเสร็จก็เป็นใช้ได้

“พนักงานประเภทที่สอง คือฝ่ายปฏิบัติการเรื่องเทคนิค ที่จำเป็นต้องมาออฟฟิศ เราจะแบ่งเป็นทีม A และ ทีม B ให้สลับกันเข้ามา เพื่อให้มีปริมาณคนน้อยที่สุด และพนักงานประเภทที่ 3 คือคนที่จำเป็นต้องมาจริงๆ ซึ่งเราก็ต้องมีมาตรการรักษาความสะอาดอย่างเข้มงวดมากๆ” โดยชารัดระบุว่า DTAC จะมีพนักงานที่เข้ามาทำในบริษัทไม่ถึง 30% เท่านั้น

“เรามีมาตรการกับพนักงานอย่างเข้มข้นมาก นอกจากนั้นสำนักงานใหญ่ ยังกระจายหน้ากากอนามัยกว่า 1 แสนชุด และเจลแอลกอฮอล์หลายพันแกลลอนไปทั่วประเทศ เพื่อให้พนักงานได้การันตีว่า จะมีอุปกรณ์ครบครันแน่นอน คือพนักงานไม่ต้องไปลำบากจัดหาเอง ตรงนี้บริษัทจะดูแลให้หมด”

ขณะที่กับลูกค้าผู้ใช้บริการนั้น DTAC ตั้งแคมเปญ Happy@Home โดยให้ดาต้าข้อมูลฟรี 10 GB และโทรฟรี 100 นาที กับลูกค้าโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย และสำหรับนักเรียน นักศึกษา DTAC ให้ใช้ดาต้าโดยไม่จำกัดการใช้งานเป็นเวลา 3 เดือน

ในช่วงโควิด-19 สำหรับบางธุรกิจเช่นภาคการท่องเที่ยวอาจได้รับผลกระทบหนักมาก แต่ในธุรกิจโทรคมนาคม แน่นอนว่าก็มีผลกระทบบ้าง แต่อย่างไรก็ตาม ยิ่งคนไปไหนไม่ได้ ยิ่งต้องใช้มือถือ ซึ่งถ้าหาก DTAC สามารถทำผลงานได้อย่างน่าประทับใจในช่วงโควิด-19 ก็จะเป็นโอกาสอันดี ในการทำให้บริษัทเติบโตขึ้นในอนาคตเมื่อโควิด-19 จบลง

ผู้สัมภาษณ์ถามว่าในวิกฤติโควิดครั้งนี้ DTAC ต้องเสียสละอะไรบ้าง กล่าวคือทุกๆองค์กร ต้องยอมสละอะไรสักอย่าง เพื่อรักษากระแสเงินสดเอาไว้ คือบางบริษัทก็ปลดคนลดพนักงาน ส่วนบางบริษัทก็ต้องยอมลดราคาสินค้าขายของถูกๆเพื่อเอาเงินสดไว้ก่อน แล้ว DTAC ล่ะ ผ่านวิกฤตไปได้ โดยยอมสละอะไร

“เราไม่ปลดคนออก ถ้าเราปลดคนแล้วใครมาดูแลลูกค้าให้เรา ในวิกฤติแบบนี้ การลดคนไม่ใช่คำตอบ การจะมาปั้นคนใหม่ให้เข้าใจแนวทางการทำงานมันเป็นเรื่องยากมาก ดังนั้นบริษัทจะไม่เสียสละเรื่องคน ขณะที่เรื่องการบริการเราก็ไม่ยอมเสียสละคุณภาพของสินค้า มันคือชื่อเสียงขององค์กร ยิ่งในภาวะวิกฤติเรายิ่งต้องทำให้คุณภาพของเราดีขึ้น”

“สิ่งที่เราจะยอมเสียสละคือ พลังของพนักงาน ทุกคนต้องทำงานหนักขึ้น ต้องมีความเครียดมากขึ้น แต่มันก็เป็นสิ่งที่เลี่ยงไม่ได้ เพราะทุกองค์กรต้องยอมเสียสละอะไรบางอย่างในสถานการณ์นี้อยู่แล้ว แต่ในเมื่อเราไม่ลดคน และไม่ลดคุณภาพ สิ่งที่เราต้องทำคือเพิ่มคือการทำงานหนักมากขึ้นกว่าเดิม”

“คำภาษาไทยที่ผมพูดได้ดีมากคือคำว่า ‘เร็วๆ’ นั่นคือสิ่งที่ลูกค้าของเราเป็น พวกเขาอยากได้รับการบริการที่ว่องไวรวดเร็ว ดังนั้นพนักงานเองก็จะเอื่อยไม่ได้ เมื่อลูกค้าต้องการทันที แม้เราจะเหนื่อยขึ้นแค่ไหน แต่เราจำเป็นต้องตอบสนองลูกค้าอย่างเร็วที่สุด”

3 มรสุมที่ชารัด เมห์โรทราต้องเผชิญในการมารับงานที่ DTAC เขาผ่านมันไปได้ในระดับที่น่าพอใจ องค์กรไม่เจอกระแสในด้านลบใดๆจากสังคม ซึ่งถือเป็นการเปิดตัวที่น่าพอใจทีเดียวในช่วงครึ่งปีแรก แต่แน่นอนความท้าทายที่ชารัดต้องเผชิญข้างหน้ายังมีอีกมากนัก

อย่างไรก็ตาม เจ้าตัวยังรู้สึกสบายๆ ตลอดการสัมภาษณ์ สีหน้าเต็มไปด้วยความมั่นใจ เขาเชื่อมั่นในทีมงานของ DTAC และแน่นอน เขาเชื่อมั่นในศักยภาพของตัวเองด้วย

ถามถึงเคล็ดลับในการทำงานของเขาในการบริหารองค์กรใหญ่มีอะไรบ้าง ชารัดแนะนำทริกบางอย่างที่น่าสนใจ ซึ่งคนทั่วไปสามารถเอาไปปรับใช้ได้ โดยทริกของเขาคือผู้บริหารที่ดีต้อง Creating smiles together

“ในสถานการณ์ใดๆก็ตาม เราต้องมองแง่บวก และทำทุกอย่างให้เบาๆสบายๆ มากที่สุด เราคือมนุษย์ และมนุษย์ต้องมีความสุข ในภาษาไทยใช้คำว่า ‘สนุก’ คือคนทำงานด้วยกันไม่ว่าจะตึงเครียดขนาดไหน แต่เราต้องสร้างรอยยิ้มให้แก่กันเสมอ”

ในมุมของชารัดนั้นเวลาคนในองค์กรไปต่อสู้กับปัจจัยภายนอก มันต้องใช้พลังงานมหาศาลอยู่แล้ว ดังนั้นกับพนักงานในองค์กรเดียวกัน ไม่ควรใช้พลังมาต่อสู้กันเอง จะขัดขากันเองทำไมแล้วเพิ่มความตึงเครียดโดยไม่จำเป็น แต่ทุกคนควรจะมีรอยยิ้ม เพื่อสร้างพลังใจให้แก่กัน และช่วยฝ่าฟันวิกฤติไปร่วมกัน

แม้ว่าโลกภายนอกจะโหดร้ายแค่ไหน แต่ถ้าคนในทีมจับมือกันแล้วพร้อมสู้ไปด้วยกัน ยิ้มให้กำลังใจกันแม้ในวันที่ล้ม ไม่ซ้ำเติมกัน องค์กรก็มีโอกาสพลิกสถานการณ์ได้เสมอ นี่คือวัฒนธรรมองค์กรที่เขาคาดหวังเอาไว้ กับทุกบริษัทที่เขาร่วมงานด้วย

และอีกหนึ่งแนวคิดที่เป็นหลักในการทำงานของชารัดคือ “จงให้ความสำคัญกับวันนี้เท่ากับวันพรุ่งนี้”

นั่นคือคุณฝันถึงอนาคตได้ มองถึงโปรเจ็กต์ใหญ่ๆที่อยู่ข้างหน้าได้ แต่อย่าละเลยกับปัจจุบันเป็นอันขาด เพราะอนาคตจะไม่เกิดขึ้นได้เลย ถ้าหากคุณไม่ให้ความสำคัญกับการทำวันนี้ให้ดีก่อน

นอกจากนั้น ในมุมของชารัด คำว่า “อนาคต” มันเกิดขึ้นเร็วมาก และเราต้องทำตัวเองให้พร้อมไว้เสมอ เมื่อไหร่ที่ต้องเจอกับความเปลี่ยนแปลง เราจะได้เป็นคนแรกที่ปรับตัวได้ก่อน

“ในวันพรุ่งนี้โลกจะเปลี่ยนแปลงไปอีกมากมาย และเราก็ต้องพัฒนาตัวเองในวันนี้เอาไว้ ในขณะที่คนอื่นยังไม่พร้อมแต่ถ้าเราพร้อมก่อน เราจะมีโอกาสเป็นผู้ชนะได้มากกว่า”