คิดแบบเจ้าของ Uniqlo ความสำเร็จซ่อนอยู่หลังความผิดพลาดครั้งใหญ่

Uniqlo จากธุรกิจในประเทศญี่ปุ่นที่เติบโตจนประสบความสำเร็จขยายอาณาจักรให้เติบใหญ่ในระดับโลกได้สำเร็จ มีร้านสาขากว่า 2,500 แห่งทั่วโลก ผู้คนรู้จักและคนนับล้านล้านล้วนเคยใส่เสื้อผ้าที่ดูเรียบง่ายไม่หวือหวา แต่กลับเป็นเสื้อผ้าที่เรามักจะเลือกหยิบมาใส่ได้บ่อยครั้ง

‘ทาดาชิ ยาไน’ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ บริษัท Fast Retailing (บริษัทแม่ของแบรนด์ Uniqlo) เจ้าของแนวคิดเสื้อผ้าที่ใส่ได้ในทุกโอกาสและในชีวิตประจำวัน กับประโยคที่ว่า

“ผมต้องการสร้างร้านที่ผู้คนสามารถเลือกซื้อเสื้อผ้า ได้เหมือนกับที่พวกเขาซื้อหนังสือหรือแผ่นเสียง”

เขาเติบโตในครอบครัวที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับเสื้อผ้า พ่อเปิดร้านขายเสื้อผ้าสำหรับผู้ชายเล็กๆ หลังเรียนจบเขาทำงานในร้านของครอบครัว แต่ไม่นานตัดสินใจเปลี่ยนธุรกิจให้เป็นแบรนด์เสื้อผ้าของตัวเอง และเปิดร้านแรกในเมืองฮิโรชิม่า ชื่อว่า “Unique Clothing Warehouse” ต่อมาชื่อร้านได้ถูกย่อเป็น Uniqlo เน้นเสื้อผ้าที่เรียบง่าย ใส่สบาย และเหมาะกับทุกเพศทุกวัย พร้อมราคาที่จับต้องได้

[ ความสำเร็จมักซ่อนอยู่หลังความผิดพลาดครั้งใหญ่ ]

ทาดาชิ ยาไน ก็เหมือนผู้บริหารอีกหลายคนที่เคยทั้งประสบความสำเร็จและล้มเหลวหลายครั้ง เช่น ช่วงปี 2001 Uniqlo พยายามขยายธุรกิจเข้าสู่ตลาดยุโรปโดยเริ่มที่ ลอนดอน ซึ่งเป็นตลาดแฟชั่นสำคัญของโลก แต่ตลาดไม่ตอบสนองกับแบรนด์ เพราะ Uniqlo ไม่เข้าใจความต้องการและวัฒนธรรมการแต่งกายของชาวยุโรปอย่างเพียงพอ สินค้าถูกมองว่าเรียบง่ายเกินไปและขาดความดึงดูดใจ ทำให้ ยาไนต้องปิดร้านหลายสาขาในอังกฤษ และทบทวนกลยุทธ์การขยายธุรกิจใหม่

ถ้าย้อนไปไกลกว่านั้น เขาก็เคยพาบริษัทเติบโตไปแบบรวดเร็ว แต่กลายเป็นว่าการเติบโตเร็วเกินไป ทำให้เขาประมาท โดยหลังจาก Uniqlo ได้รับความนิยมอย่างมากในญี่ปุ่นช่วงทศวรรษ 90 และขยายสาขาอย่างรวดเร็ว แต่พอโตเร็วเกินไปทำให้คุณภาพของการจัดการสาขาลดลง สต็อกสินค้าล้นตลาด และส่งผลให้ยอดขายตกต่ำ

สุดท้ายยาไนต้องปรับลดจำนวนร้านค้า และปรับปรุงระบบการจัดการธุรกิจครั้งใหญ่

และนั่นทำให้เขาเข้าใจหลักการเติบโตที่ยั่งยืนต้องอาศัยการวางแผนอย่างรอบคอบและการควบคุมคุณภาพ ไม่ใช่แค่การขยายตัวโดยไม่มีการจัดการที่ดี

มาจนถึงยุคที่ Uniqlo เข้าสู่ตลาดโลก มีคู่แข่งรายใหญ่ เช่น Zara, H&M และ Gap แต่ช่วงแรกแบรนด์พยายามเลียนแบบกลยุทธ์ของคู่แข่งจนสูญเสียความเป็นตัวเอง ก่อนที่ยาไน จะรู้ได้ว่าเขาต้องกลับมาโฟกัสสร้างนวัตกรรมการผลิตเสื้อผ้าของแบรนด์เอง นั่นทำให้เขาประสบความสำเร็จในนวัตกรรม Heattech, Airism โดยที่ยังอยู่บนหลักความเรียบง่าย หรือ minimalism นั่นเอง

จะเห็นว่าประวัติการทำธุรกิจเสื้อผ้าอันยาวนานของเขา จะมาพร้อมกับการเป็นผู้นำธุรกิจที่ปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้ในทุกยุคทุกสมัย สร้างองค์กรที่มีอายุยาวนานถึง 4 ทศวรรษ โดยที่กาลเวลาไม่ได้ลดทอนให้องค์กรแห่งนี้ล้าหลังลงเลย ด้วยความสามารถของผู้นำองค์กรที่ปรับตัวได้คล่องแคล่วทำให้อาณาจักร Fast Retailing เติบโตทันกระแส

กำไรที่พุ่งพรวดของ Uniqlo ที่ตอนนี้มีสาขามากมายในหลายประเทศ ไม่ได้เกิดขึ้น เพราะโชคช่วย แต่เพราะการปรับตัวสู่กลยุทธ์ที่เน้นดิจิทัลและอีคอมเมิร์ซได้ทัน สิ่งที่พิสูจน์ได้ชัดคือ การกล้าลงทุนนวัตกรรมเทคโนโลยีสูงๆ ที่อาจจะไม่แน่ใจว่าได้ผลหรือไม่ แต่ในที่สุดการวางระบบดิจิทัลและอีคอมเมิร์ซที่ดีเยี่ยมไว้ตั้งแต่ปี 2016 ด้วยคอนเซ็ปต์ “digital consumer retail company” ก็ทำให้บริษัทอยู่รอดได้ในช่วงกระแสโควิด-19 โดยที่บริษัทสามารถทำกำไรได้มากเกินคาด และจนถึงตอนนี้ก็ได้กลายเป็นผู้เล่นเบอร์ต้นของธุรกิจค้าปลีกฟาสต์แฟชั่นของโลก

[ ผู้นำต้องมีจรรยาบรรณ และเข้าใจสภาพสังคมในตอนนั้นๆ ]

ปรัชญาการสร้างรายได้ของ ทาดาชิ ยาไนคือ กำไรจะต้องมาด้วยสินค้าที่มีคุณภาพ และราคาไม่แพง คุณค่าต้องมากกว่าความหรูหรา และที่สำคัญที่เขายึดถือมากคือ ผู้นำต้องมี “จรรยาบรรณ” ในการทำงาน และเข้าใจกับสภาพสังคม

เมื่อญี่ปุ่นเองมีแรงงานคนวัยทำงานน้อยลงเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุโดยสมบูรณ์ ในฐานะเจ้าของธุรกิจแน่นอนว่า ตัวเลขผลกำไรคือขนมหวาน แต่หากหลงใหลแต่รสชาติก็อาจทำให้เขามองไม่เห็นสิ่งสำคัญรอบข้าง บริหารจัดการแบบขาดความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจ

เมื่อ ทาดาชิ ยาไน ไม่ได้เสพติดแต่เพียงรสชาติหวานหอม แต่เขาเข้าใจถึงรสชาติอื่นๆ ด้วย เมื่อสภาพสังคมญี่ปุ่นได้เปลี่ยนแปลงไปแล้ว เขาก็พร้อมปรับตัวเปิดใจที่จะเพิ่มอัตราจ้างงานในกลุ่มผู้สูงอายุชาวญี่ปุ่นเพิ่มขึ้น แม้จะมุ่งมั่นทางธุรกิจอย่างไร แต่เขาก็คำนึงถึงสังคมและการให้โอกาสผู้สูงวัยได้ร่วมงาน

เขาคือผู้นำที่มองว่า องค์กรจะเติบโต ก้าวหน้า ประสบความสำเร็จ “ทีมงาน” คือคนสำคัญ เขาประกาศว่าบริษัทมีแผนจะขึ้นเงินเดือนให้พนักงานและผู้จัดการในญี่ปุ่นเพิ่มขึ้น 40% เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพเศรษฐกิจและการเป็นธุรกิจที่มีการดำเนินงานในระดับโลก รวมทั้งส่งเสริมพนักงาน 1 ใน 3 ให้ได้ไปทำงานในสาขาต่างประเทศ รวมทั้งพนักงานต่างชาติในต่างประเทศก็ต้องมีโอกาสเติบโตด้วยเช่นกัน รวมทั้งยังเปิดสถาบันพัฒนาผู้บริหารเพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานในองค์กรก้าวหน้า

[ ความล้มเหลวเป็นโอกาสที่ดีที่จะได้ปรับปรุงตัวเอง ]

ที่น่าสนใจคือ เขาเองก็เป็นผู้บริหารที่เคยล้มเหลวในการบริหารทีมงานช่วงแรก

ยาไนยอมรับว่าในช่วงแรกของการเป็นผู้นำ เขาเน้นการสั่งการและควบคุมมากเกินไป จนทำให้พนักงานขาดแรงจูงใจ จนต่อมาเขาก็รู้ว่าความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับการให้พนักงานมีส่วนร่วมและสร้างแรงบันดาลใจ และทำให้เขาเข้าใจว่าการเป็นผู้นำที่ดีต้องเน้นการสร้างทีมที่มีความคิดสร้างสรรค์และให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน

การให้ความสำคัญเรื่อง “คน” สะท้อนออกมาได้จากที่เขาเคยบอกว่า เราไม่ควรยึดติดวัฒนธรรมการบริหารแบบเดิมๆ เขาปฏิเสธความเชื่อดั้งเดิมที่ว่า ผู้มีอำนาจจะต้องเป็นคนตัดสินใจ และแก้ไขปัญหาทุกครั้ง แต่เขามองว่าในความจริงทุกคนในองค์กรสามารถมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาให้องค์กรได้

เขาได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้ทีมงานพนักงานทุกคน เชื่อว่า แต่ละคนจะต้องริเริ่มและลงมือทำด้วยตัวเอง เพราะไม่อย่างนั้นแล้วสิ่งที่ควรเปลี่ยนแปลงได้ จะไม่ได้เปลี่ยนแปลงเลย และสุดท้ายจะสายเกินไปถ้ามัวรอให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจ เขาเชื่อว่าถ้ามีพนักงานริเริ่มที่จะกล้าตัดสินใจและลงมือทำย่อมส่งผลดีต่อองค์กรโดยรวม

เล่าให้เห็นภาพขึ้น ก็คือแนวทางของเขาอาจจะสวนทางกับธรรมชาติของการปกครองในองค์กรใหญ่ๆ เขามีสไตล์การทำงานที่ปล่อยให้พนักงาน ทีมงาน มีอิสระมากพอจนพวกเขาเหล่านั้นมั่นใจที่จะสร้างสรรค์ผลงานออกมา

วิธีการของเขา คือ ไม่ปิดกั้นความคิดของพนักงานจากสายการบริหาร แต่องค์กรธุรกิจจะต้องมีพื้นที่ว่างให้พนักงานได้สร้างสรรค์ ไม่ดูดเอาความเป็นตัวของตัวเองของพนักงานออกไป

ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและปรับเปลี่ยน คือผู้นำที่หล่อหลอมขององค์กรด้วยการส่งเสริมให้พนักงานได้มีความคิดริเริ่ม และกล้าตัดสินใจ จะทำให้เกิด “องค์ความรู้ใหม่ๆ” สะสมขึ้นมา

สุดท้ายวิธีนี้จะทำให้พนักงานที่มีความสามารถเลือกจะอยู่กับองค์กรได้นานที่สุด

เพราะ ทาดาชิ ยาไน เชื่อในเรื่องการร่วมงานกันได้นานในระยะยาว จึงเน้นรักษาทีม ดูแลพนักงานให้อยู่กับองค์กรให้นานๆ นั่นเอง