Burnout ไม่ได้เกิดจากคนทำงาน แต่เป็นเพราะองค์กรต่างหาก

ภาวะหมดไฟในการทำงานหรือ ‘Burnout’ ได้รับการรับรองจากองค์การอนามัยโลก หรือ ‘WHO’ ให้เป็นสภาวะที่ต้องได้รับการรักษาทางการแพทย์

แม้จะยังไม่อยู่ในกรอบของโรคทางจิตเวช แต่อาการหมดไฟที่สะสมเป็นเวลานานก็เป็นสาเหตุที่นำไปสู่อาการอื่นๆ เพิ่มเติม อย่างภาวะเครียดสะสม หรือโรคซึมเศร้าได้เช่นกัน

อาการหมดไฟเป็นเรื่องที่ถูกพูดถึงในหมู่คนทำงานมาพักใหญ่ หลายครั้งที่คนทำงานเกิดภาวะหมดไฟ สิ่งที่องค์กรและหัวหน้างานเลือกจะ take action เป็นอันดับแรก คือให้คนทำงานหยุดพัก ให้เวลาพนักงานในการจัดการกับภาวะดังกล่าวของตัวเองสักระยะก่อน

จากนั้น จึงกลับมาทำงานตามปกติ หรือบางออฟฟิศที่มีความทันสมัยหน่อยก็อาจจะเพิ่มเติมสวัสดิการอื่นๆ เข้าไปด้วย เช่น มีจิตแพทย์หรือนักจิตบำบัดคอยให้คำปรึกษา ปรับทุกข์ สำหรับคนทำงานที่เริ่มมีภาวะเครียด เป็นต้น

ซึ่งนั่นไม่ใช่การแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ บริษัทมักเข้าใจว่า ภาวะหมดไฟเป็นเรื่องของปัจเจกบุคคล แต่ในความเป็นจริงแล้ว โครงสร้างและระบบขององค์กรต่างหากที่เป็นใจกลางของภาวะดังกล่าว

นี่จึงไม่ใช่เรื่องของใครคนใดคนหนึ่ง แต่เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องเข้ามาแก้ไขระบบการทำงานที่ทำให้พนักงานเกิดความเหนื่อยล้าสะสม จนเกิดเป็นภาวะหมดไฟที่กระทบทั้งสภาพจิตใจของคนทำงาน และ productivity โดยรวมขององค์กรด้วย

[ งานหนัก งานเยอะ ‘Overload’ เกินไป บ่อนทำลายไฟให้มอดไหม้อย่างรวดเร็ว ]

โครงสร้างองค์กรประการแรกที่ทำให้พนักงานขาดความคล่องตัว คือบริษัทไม่มีความยืดหยุ่นมากพอ ขาดความไว้เนื้อเชื่อใจในศักยภาพ-การตัดสินใจของพนักงาน จึงทำให้โครงสร้างยังเป็นแบบ ‘top to down’ หรือบนลงล่าง และยังไม่สามารถปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็น ‘Agile Organization’ ได้

นี่เป็นปัจจัยสำคัญข้อแรกที่ทำให้กระบวนการทุกอย่างมารวมอยู่ที่หัวหน้าทั้งหมด ซึ่งเป็นผู้มีอำนาจแต่เพียงผู้เดียวในการคิดหรือตัดสินใจใดๆ ก็ตาม

บทความจาก Harvard Business Review ใช้คำว่า ‘Excessive Collaboration’ หรือการทำงานที่ใช้ความร่วมมือระหว่างกันมากเกินไป

ไม่ว่าจะเป็นการมีจำนวนวาระการประชุมที่ล้นเกิน ทำให้วันทั้งวันอาจหมดเวลาไปกับการประชุมแล้วไม่ได้งานเป็นชิ้นเป็นอันเลยด้วยซ้ำ เพราะแค่ต้องเข้าออนไลน์ มีตติ้ง 4 นัดต่อวัน ก็หมดพลังที่จะไปทำอะไรต่อแล้ว

ซึ่งนอกจากคนทำงานระดับปฏิบัติการ ยังพบว่า ภาวะหมดไฟเกิดขึ้นได้กับหัวหน้างานระดับ Manager ไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงด้วย

โดยงานวิจัยพบว่า ผู้บริหารระดับสูงมักได้รับอีเมลมากถึง 200 ฉบับต่อวัน โดยเฉลี่ยแล้วต้องใช้เวลาไปกับการเช็กอีเมลประมาณ 8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ซึ่งจะเท่ากับ 1 วันทำงานเต็มๆ

สิ่งเหล่านี้อาจจะฟังดูเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่ก็เช่นเดียวกันกับเรื่องของจำนวนชั่วโมงการประชุม เพราะงานเบ็ดเตล็ดรายทางที่มากเกินความจำเป็นเหล่านี้ ได้เข้ามาเบียดขับงานหลัก จนหลายครั้งคนทำงานเองต้องใช้เวลาหลังเลิกงานไปกับการทำงานที่ไม่สามารถปิดจบให้แล้วเสร็จได้ในชั่วโมงการทำงานนั่นเอง

อีกข้อหนึ่งที่กลายเป็นโจทย์ใหญ่แห่งยุคสมัย คือการที่มีเครื่องมือดิจิทัลเข้ามาช่วยสนับสนุนให้การทำงานคล่องตัว รวดเร็วมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน ความปราดเปรียวเหล่านี้ก็ทำให้เกิดความคาดหวังต่อพนักงานมากเกินไป

ปัญหาของการทำงานแบบออนไลน์ในช่วงระยะเวลาหลายปีมานี้ คือไม่มีใครเห็นว่าในระหว่างนั้นคนทำงานถืองานอะไรอยู่บ้าง ยิ่งคนที่ต้องแบกรับ ประสานงานจากหลายฝ่าย การติดต่อสื่อสารที่สะดวกสบายเหล่านี้กลับยิ่งเพิ่มแรงกดดันแกมบังคับให้คนทำงานต้อง ‘Multitasking’ ทำงานหลายๆ อย่างไปพร้อมกันได้

มีผลวิจัยและงานศึกษาทางการแพทย์หลายชิ้นที่ระบุตรงกันว่า การทำงานแบบ ‘Multitasking’ ส่งผลเสียระยะยาวมากกว่าที่คิด

นอกจากจะไม่ดีกับอวัยวะสำคัญอย่างสมองที่มีเรื่องของ ‘Switching costs’ หรือต้นทุนที่สมองต้องจ่ายไปแล้ว ยังทำให้คนทำงานเหนื่อยล้า และผลลัพธ์ของงานที่ออกมาก็ไม่ได้ดีที่สุดเท่ากับการทำงานให้เสร็จไปทีละอย่างด้วย

[ หัวหน้าต้องเปลี่ยน ‘Time-management’ ปรับสมดุลงานให้เฮลตี้กับทีมมากที่สุด ]

เมื่อเห็นแล้วว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ได้มาจากบุคคลแต่เกิดจากระบบ คนที่พอจะมีความสามารถและอำนาจในการปรับเปลี่ยนสิ่งเหล่านี้ได้ หรือเป็นคนที่ ‘เสียงดังมากพอ’ ก็คือหัวหน้าทีมนั่นเอง

หัวหน้าต้องคอยสังเกต-ตรวจสอบปริมาณงานในมือ รวมถึงสุขภาพจิตของคนในทีมบ่อยๆ หากพบว่า เริ่มมีงานโอเวอร์โหลดมากเกินไป อย่าปล่อยให้พวกเขาเผชิญกับปัญหาเพียงคนเดียว

เพราะแม้จะเป็นองค์กรที่ ‘Flexible’ หรือ ‘Agile’ แล้วก็ตาม แต่คนที่มีความสามารถในการเข้าถึงการเปลี่ยนแปลงระบบได้เร็วกว่าก็ยังเป็นหัวหน้า ที่ต้องรวบรวมปัญหาเหล่านี้เพื่อฟีดแบ็คและเป็นปากเป็นเสียงให้คนของตัวเอง

ในองค์กรที่มีปัญหาเรื่องพนักงานหมดไฟ มักพบว่า พนักงานถูกทิ้งให้จัดการกับปัญหาเพียงลำพัง ซึ่งก็ต้องยอมรับกันตามตรงว่า พนักงานระดับปฏิบัติการนั้นยังมีข้อจำกัดในการต่อสู้กับวัฒนธรรมองค์กร หรือบรรทัดฐานบางอย่างอยู่ ยกตัวอย่างเช่น หากมีประชุมมากเกินไป พนักงานระดับสต๊าฟคงไม่สามารถเดินไปบอกกับผู้บริหารระดับสูงตรงๆ ได้เอง

หัวหน้าที่เป็นเหมือน ‘bumper’ ระหว่างผู้บริหารระดับสูงและคนทำงานนี่แหละที่ต้องทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการรับฟังและส่งมอบสาร เพื่อซัพพอร์ตทั้งสุขภาพกายและใจของทีมได้ดีที่สุด

ฉะนั้น นอกจากปัญหาที่เกิดจากระบบหรือโครงสร้างองค์กรเป็นหลักแล้ว หัวหน้าทีมคือคีย์แมนสำคัญที่จะเข้าไปเปลี่ยนเงื่อนไข ลดทอนความเหนื่อยล้า สร้างสมดุลการทำงานให้กับพนักงาน

รวมถึงส่งเสียงให้องค์กรได้รับรู้ คนทำงานเองก็จะมี ‘Well-being’ ที่ดีขึ้น องค์กรก็จะได้ผลลัพธ์งานที่มี productivity ตามไปด้วย

ที่มา:

https://hbr.org/2017/04/employee-burnout-is-a-problem-with-the-company-not-the-person?ab=at_art_art_1x4_s01

https://hbr.org/2019/12/burnout-is-about-your-workplace-not-your-people